近期，有关物流“降本增效”新维度的话题成业内关注热点。发展研究中心智慧物流首席特邀专家王继祥的观点颇具代表性，他认为“新”不局限于降低物流成本费用，而是利用物流互联互通的链接与流转功能，为客户降低“流通成本”“货损成本”“库存成本”“相对物流成本”等等与物流直接相关的隐形成本。物流管理系统

　　关于物流成本问题，存在有很多误区。表现如下：物流成本目标的基本常识是在既定的服务水平下追求成本比较优，脱离物流服务水平降成本是不可能实现的；专家们关于中国物流成本占GDP的比例存在误区，实际上物流成本占GDP比例绝不是越低越好；中国目前物流业应该大力提倡提质增效，绝不是靠降本增效；中国物流成本与世界发达国家相比远远低于国际发达国家水平，物流成本低是我们的优势，服务水平差是我们的问题。

　　无车承运

　　目前物流界降本增效的观点仍然大行其道，企业为了提升竞争力，常常只在物流本身的降本增效上做文章，降低物流成本已被固有思维局限，缺乏创新的理念，搞物流除了不断压缩自己成本，不断打价格战之外，就没有什么更好的出路了。马云常讲：帮助客户赚钱，我就一定有钱赚。但物流企业这种降成本的做法往往是自残的做法，即使帮助客户赚了钱，自己打价格战也没钱赚。如前所述：物流成本的目标是追求既定服务水平下成本比较优，成本与服务质量是正相关，一味地降成本肯定做不好服务，不仅不能帮助客户赚钱，还可能让客户赔钱。从企业角度看，一味地通过压物流费用降低物流成本，也会降低物流的服务水平。目前中国物流成本已经很低了，仅仅从物流角度降本增效没太大空间。

　　其实换个角度看有很多降本增效的措施

　　一是让物流企业帮助客户降低流通成本增加效益

　　二是帮客户降低货损成本增加效益

　　三是帮助客户降低存货成本增加效益

　　四是通过提升物流服务，打造产品品牌，增加产品附加值，降低物流费用占总销售额的相对成本

　　具体如下：

　　统仓统配模式整合流通渠道

　　降低流通成本

　　商贸流通企业经常谈的物流成本高是指流通成本高。目前，在推进统仓统配模式过程中很多物流企业也遇到难题，把统仓统配作为一项物流业务，通过降低收费吸引经销商入仓，通过统仓统配降本增效，走入了传统的统仓统配模式的误区，使得企业难以发展。

　　既不降低物流收费吸引客户入仓，也不把统仓统配模式作为降低物流成本的业务模式，而是将其作为整合商贸流通末端渠道的载体，借助统仓统配的手段，通过物流共同配送直达终端门店，来搭建区域商贸流通实体网络的平台，通过帮助经销商整合流通渠道来做增量，降低经销商流通成本，或许是一条好的途径。

　　这种模式的关键是：作为统仓统配的企业要树立借助统仓统配聚集资源的理念，而不仅仅是推进一个物流服务模式。要树立共享经济思想，利用统仓统配平台载体，向经销商共享门店资源，向门店共享经销商资源，在提供统仓统配的共享服务同时，还可以聚集供应商与门店资源，组织订货会、推介会等，联合为各经销商提供共享业务员，共享理货员，统一为门店提供深度服务。推荐阅读：智能虚拟库存给商业带来的改造

　　在很多区域，经销商不能完全覆盖当地所有门店，大部分经销商借助多个二批商达到相应的铺市率，在这个过程中有近70%-80%的毛利是被二批商拿走的，通过统仓统配平台如果帮助经销商铺货，绕过二批商，让经销商降低流通成本，获得更多利润，扶持经销商做大做强，扩大市场占有率，客户赚钱了，物流企业也有了利润。

　　这种模式对于整合中小规模的经销商做统仓统配效益应该比较大，对于大品牌经销商也有降低流通成本的市场空间，具体如何运作，在市场上打拼的企业家自会明白，运用之妙存乎一心。

　　有了理念上的变革就可以在新的理念上做出更多的创新，总的原则就是借助物流服务载体帮助客户整合流通渠道，共享客户资源，提供共享服务，降低流通成本，进而创造自己物流企业的利润，而不是仅仅把眼光局限于物流业务，死扣自己的物流成本，靠打折物流仓储与配送费用，通过价格战去竞争。在互联网成为基础设施的新时代，跨界融合，羊毛出在猪身上，也是物流企业需要考虑的一个思路。

　　在这方面，京东的新通路计划高举高达，目标宏大；物恋云仓等企业不断探索，逐步形成新的统仓统配模式，建立了自己的核心竞争力，在部分地区也取得了成功的经验。