当了解真实的毛利率之后，再来谈损益平衡点的计算，也就有实质上的意义。先说，什么是"损益平衡"，说白了，就是不赚不赔;做生意，忙活半天，冒着赔钱的风险，结果落得个不赚不赔，其实也就是赔本赚吆喝，赔了什么本，经济学上的「机会成本」。什么是"损益平衡点"，就前述的营收净额来看，也就是当你的实际营业收入达到某个数值的时候，你就达到了损益平衡的状况;实际营收超过了这个数值，你才有所谓的利润可言;反之，若达不到这个数值，就是赔钱。这个营收数值，即为损益平衡点。损益平衡点的计算公式很简单，损益平衡点=固定费用÷毛利率。但在这里要先说明的是，我们这里计算的利润，暂先不将资金成本，也就是利息，以及税赋，特别是增值税，考虑进去，实务称EBIT(EarningsBeforeInterestandTax，即息税前利润)。毕竟，利息与赋税的状况，因人因地而有所不同，不一而足;特别是后者，那更是"各显神通"的事情，说不清楚。实务上还有一种更为普遍采用的EBITDA(EarningsBeforeInterest,Tax,DepreciationandAmortization，即息税折旧摊销前利润)，就是连折旧与摊销费用都不算进去。对流通零售业而言，折旧费用，比如装修与设备的折旧，摊销费用，比如品牌加盟费或当初租门市房支付的转让费，肯定是得算进去的;否则，无法反应真实的营运费用，算出来的损益平衡点将会严重失真，再说，计算也并不复杂。所以，我们用EBIT来计算，而不采EBITDA。 经过上述说明之后，什么是"固定费用"就会更清楚。假设，你每年的店租、工资、其他杂支，加上折旧和应摊销费用，这些相对固定的经营费用是100万元。依前述毛利率分别为37.5%与25%两种情况来设例。倘用"虚增的"毛利率37.5%来计算，你的损益平衡点即为100÷0.375，约267万;但若依"真实的"毛利率25%来计算，你的损益平衡点则是100÷0.25，等于400万，其间差距达133万。照原先错误的算法，你以为做到267万就能够打平，在此基础上再多做100万的生意，做到367万，你就可以有37.5万的税前利润。 但是，你即使真的做到了367万的生意，其实连400万损益平衡点都未达到，也就是说你实际上是在赔钱。赔多少?赔了82,500，这一来一往，你的认知与现实上的落差，竟达到了45.75万元。或者说，这四十多万元，在你原有认知里，就这么人间蒸发。为什么很多人觉得，明明生意不差，平日的现金流水也还过得去，怎么到头来，就没有多少现金结余，待要用到大额支出的时候，又每每捉襟见肘;比较初的肇因，就是这一开始的账就没算对。 如果，你一开始就未能将库存视为"成本"来加以看待，反而觉得它反正是可以变现换钱的"资产";那么，后续所有的经营规划，与所有的盘算，都将失真，环环相扣，逼得你往更糟糕的境况走去! 有时候做生意一开始我们就犯了一个严重的错误，总以为一时间卖不掉的库存，还可以再变现换钱，掉以轻心。以至于，从备货量的预估、毛利与毛利率的测算、损益平衡的评估，一路就从头错到尾;如此，首先现金流就出了问题，为了求现，再加大折扣让利幅度，只巴望着快一点把货变成现金。这么折腾下去的结果，无非就是雪上加霜，恶性循环。

　　我们要学会调整备货款样结构、数量配比，以及销货组合搭配方法，除了意在提升销售、降低库存之外，更着眼于实际的利润空间。终于，可以将销售率维持在平均90%上下的水平;另外，销货折数，也打破"行规"，平均折扣保持在九折以上。欠下的债务，也在一年不到的时间内还清，并开始新的展业计划。 当然，这都是后话!如果，你要是看不到问题的征结，或不愿认真面对，就永远无法从这个恶性循环的怪圈中跳脱出来，任何努力，都是枉然。更有甚者，若是找不到适当的切入点，越是用力，越是往错误的方向发展。笔者近十年来在国内服务于相关产业，看到许多业内同仁正遭遇的困扰和问题，其实就是我曾经亲历的事;有人尚无认识，也有人尚在琢磨。惟无论如何，找到问题核心，很快就会有所转变，只在一念之间而已。

　　四.调整销售折扣幅度

　　在说明了库存率、营收净额、毛利、毛利率、损益平衡之后，我们要面对一个在实务上也是纠结很久的问题，就是销售折扣率;经过前述说明，你当清楚，除了库存率之外，影响你真实利润空间的另一个重要参数，就是你对销货折扣的态度与实际作为。销售折扣率直接关系到你的营收净额占原价比例的高低，也当然就关系到你的销货毛利和毛利率。前文提到，大家对库存都很伤脑筋，但如果只是想着如何出清库存，或只是着眼于库存而想降低库存率，只能说，那根本不在点子上。为什么这么说? 先向各位报告一个长期观察以来的普遍现象：一般来说，库存率高低，与销售折扣幅度的大小，二者呈正相关;也就是说，打折打得越凶的，库存率往往也就越高。库存率与销售折扣率，二者密切相关;并且，二者之间，通常是因高折扣比而导致高库存比。推荐阅读：分析各个阶段的库存材料与成本情况

　　在此意义上，降低销售折扣率，提升平均销货折数，是降低库存率的必要步骤。奇怪，又纳闷了不是?不就因为库存率高，所以才要打折变现吗?打折，就是为了清库存，降低库存率，是吧!怎么会是因为高折扣率，才导致的高库存率，这又是什么逻辑? 其实，这再清楚不过了，请问，货是谁进的?在进了货之后，降低库存的方式是什么?除了提升销售之外，能有其他方法吗?请你告诉我!哪怕这货进得再对，但一直依赖折扣促销的营业人员或销售团队，你敢指望他们有多少的专业能力和销售动能?再说，一直迷信促销折扣的终端业者，他自身具有多少销货组合能力?能否有效进行符合其终端业态的商品企划和备货款样的价款量配比计算?你敢相信他们能进得一手漂亮的货吗?就算进得也不错，回到店里，能卖得动吗?库存率能下得来吗?问题不在货，在人! 笔者因为工作的关系，长时间以来接触过全国各地许许多多服饰零售终端经营者，尽管他们经营的品牌定位属性与终端业态各不相同，跑遍全国三分之二以上的省市自治区，发现他们有一句共同的词：『陈老师，你不了解我们这里的状况，我们这里不打折根本就卖不动的』!听到上半句，就知道下半句，怎么还能不了解! 但同样是这些地方，也经营相同品牌、相同业态的终端业者，在全国各地，也都有采取以正价销售为原折，折扣销售为例外的终端业主;若非已列入VIP客户的消费者，那是不打折就不打折，态度十分坚决。二者的经营观点，南辕北辄，对立鲜明。前者，是多数派;后者，是少数派。近几年，由于竞争激烈，认为不打折不能卖的多数派，一部分，已遭市场汰出，多数派的占比在逐渐降低当中。少数派，是市场上相对强势的绩效终端，自不待言;我们要认真思考的是，他们面对市场恶性削价竞争，而能坚持既有价格政策立场的"底气"来自于哪里?总之，市场证明，他们才是笑到比较后的人。

　　好，现在我们再来算笔账，或许你会更加清楚!我们还是引用前述五折进货，八折卖货，年度相对固定的经营费用为100万元，可控库存率20%，也就是销售率为83.33%的例子来说明。经前面计算的结果，我们知道它"虚增的"毛利率是37.5%，而"真实的"毛利率仅25%。倘用毛利率37.5%来计算，损益平衡点即为100÷0.375，约267万;但若依毛利率25%来计算，真正的损益平衡点则是100÷0.25，等于400万，其间的差距达133万。其他参数不变，只将八折卖货，改成九折卖货，再看看会有什么不同? 原定价1000元的商品，直接销货成本为500，真实销货成本为500×1.2=600，在平均销货为九折的前提下，营收净额为900，真实的毛利有300;如此，毛利率则变成300除以900，即约等于33.33%。真正的损益平衡点是100÷0.3333，等于300万，也就是说，能够开始真正获利的营业额门槛，比原来的400万，又下降了100万，如此等于降低了经营的负担，同时也增长了实质的利润空间。 再假设，于原先打八折的基础上，改打九折，而商品的销售数量仍保持不变，真实的毛利又增长了多少?先从营收净额来说，从八到九，增长率为12.5%;再从毛利率来看，25%到33.33%，增长率约为33.33%。(1+12.5%)×(1+33.33%)=1.4999，也就是说总体毛利的增长率约为50%。再用实例说明，会更清楚，原定价1000元的商品，假设在两种折扣率之下都卖了10件。在八折的情形，营收净额是8,000，真实的毛利率仅25%，总销货毛利为=8,000×25%=2,000：在九折的情形，营收净额是9,000，真实的毛利率则为33.33%，总销货毛利为=9,000×33.33%=2,999.7≒3,000。表面上，只是从八折到九折而已，但总销货毛利则从2,000到3,000，增长率为50%。这个数值的转变，其实十分巨大，只是多数业者竟是无法意识，或不愿直接面对。 或许，你会质疑，在原先打八折的基础上，改打九折，而商品的销售数量仍保持不变，这种假设可能成立吗?不现实嘛，不是!如果你有这种质疑，那么，你极可能属于前面提到的多数派群体。照他们惯常的说法：『我打八折、打七折都卖不动了，你要我打九折，那我岂不是要关门了!』当这些多数派在说这些话的时候，同一品牌加盟商当中那些基本上就不打折的少数派，不是默不做声，佯装没听见;就是假装附和，喃喃说道，生意真难做，然后转头过去，暗自窃笑。几年下来，这种逗趣场面，也不知见了多少回。 先告诉你吧!降低销售折扣率，提高销货折数，不但不会让你的销售数量降低，还会让你的销售数量不减反增，这才是真正的现实。道理很简单，因为放弃了打折促销作为主要的销售手段之后，营业人员没有退路可恃，只能背水一战，真正的销售动能就会被激发出来。他们分别会从客群经营、商品FAB提炼、销货组合…各方面入手;一段时间之后，你会发现，交易效益比、客单价、交易笔数都在提升，客人回头率和客人拉动客人来店消费的情形都在逐渐增加。当然，其他配套的，特别是提成机制，得要跟上;在总体毛利增长率达的50%情况之下，增加一些变动费用，也无非是九牛一毛而已。 再过一段时间之后，库存率也会降低，这是重点!就算是总体销售数量维持在原来的水平不变，原设例的可控库存率20%，也就是销售率为83.33%;那么，试问，在营业人员销售动能提升的前提下，将销售率增加3.67个百分点，让销售率变成87%的可能性高不高?好，倘若销售率增加3.67个百分点，可控库存率会从原来的20%降至15%，也就是5个百分点。可控库存率降至15%之后，一样在平均九折销售的情况下，毛利率会由原先的33.33%，提升至36.11%。如此一来，总体毛利的增长率，就不是先前说的50%，而会变成62.5%。这笔账，你得自己再算一算! 然后，也请你再想一想，从毛利、毛利率、损益平衡、销售折扣率、总体毛利增长率，再回到比较前面的计划备货量等等这些数值，库存或库存率，又扮演什么样的角色。

　　没错!刚开始改变价格政策的时候，起初会有一段时间非常难受，已经被你教育坏了的客人，可能调头就走;被你教傻了的导购人员，也会抱怨不断，有的还会闹离职。终端业主会承受极大的压力，这是阵痛期的必然现象。问题是，这是你要长痛还是短痛之间的取舍。现在，再算一笔账，让你的阵痛稍微缓一缓。 一样用前面的例子，八折销售，毛利率25%，卖了十件;九折销售，毛利率33.33%，但现在，只卖了七件。八折卖十件的毛利是2,000，前面已经算过了;九折卖七件的毛利，将由原的3,000变成了2,100。相比之下，九折卖七件的毛利，还是高于八折卖十件的毛利。若九折只卖六件呢?变成1,800，比原来八折卖十件的毛利要少了200元。在阵痛期间，销货折数由八折提升至九折，你将损失多少销售数量，你多少可以评估得出来;但是，若你现在的平均销货折数约在七折，甚至更低，那就不建议你一步到位，只能分阶段实施，逐步提升。但在这种低平均销货折数的情况下，每提升一成销货折数，它的毛利增长率，将会比八折到九折的情形，更为放大! 不过要提醒你，推动改变价格政策的时间点，是有讲究的。一般在夏秋之交，也就是消费者对于夏装的消费动能已然接近释放完毕的时候，就是我们说的淡季;北方市场约在七月中下旬，南方市场则在八月中下旬。再者，春冬之交，卖长卖短，买厚买薄，卖的跟买的都不好做明确判断的时候;北方市场约在春分至谷雨之间，即三月下旬至四月中旬;南方市场约在惊蛰至清明之间，即三月上旬至四月上旬。此时，不但市场消费动能有所保留，店堂里去年的秋装、冬装，以及新到的春装，都会并陈，消费决策和导购判断都容易失焦，但要重新引导消费者和内部员工，就趁此时。 比较忌讳的就是，这一杆，挂的是新货上架，旁边一杆，挂的是季末酬宾;若是如此，你将难脱长痛之苦!别忘了，你的库存，早已算入到你的成本里了;切莫要趋小逐大，反而得不偿失!更别忘了，有些品牌跟本是不让打折的，这些品牌，生意都还特别好!