以前谈到“一品两点”，即对同一个料号，由两个或多个供应商供货，以提高议价能力，并控制供应风险。这看上去是非常理性的选择，其实未必：两点或多点寻源分散采购额，规模效益降低，单位成本上升;采购额分散，采购方往往不是任何一个供应商的主要客户，全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意力;多家寻源，并不降低由采购方自己造成的供应风险，例如不合理的规范、设计带来的质量问题，相反，只能让问题更复杂。两点或多点供应，其实只是分散供应风险，根本解决方案得在供应商选择与绩效管理上找。

　　有读者问，这些我明白，但“一品一点”说白了就是单一寻源，我以前的单一供应商质量、交货问题不断，可把我害苦了。再想想，万一这供应商给一把火烧了，那可怎么办?这些问题都很现实。先说供应商给一把火烧了怎么办。有些企业采取料号层次一品一点、商品(commodity)层次两点或多点寻源来控制的风险。比如你采购茶杯，红色的是一个料号，绿色的是另一个料号，每个料号都只选一个供应商，以获取料号层面的规模效益;但在商品层面(所有瓷杯都属同一个商品)，你却有两个或多个供应源。万一红色瓷杯的供应商给火烧了，你还可以在较快的时间内启动绿色瓷杯的供应商，因为这两种瓷杯的生产技术都差不多。这就是说，尽管在料号层面是单一寻源，但在技术和生产工艺方面，公司不是单一寻源。

　　当然有人会问，那么这转换之间的供应风险怎么办?你选择单一寻源，增加了料号层面的规模效益，这是好处;坏处呢，就是供应转换期间的断货风险。商业问题，没有绝对的安全的解决方案。即便是“一品两点”，如果两个供应商同时被火烧了，不同样有供应风险嘛。你或许会说，那怎么可能呢?当然有可能。如果他们都在泰国的话，被水淹了;或者在日本，遭了海啸，不都是这样的风险嘛。对此类风险，比较安全的做法就是备份，就如开一辆车，再备一辆车以防万一，安全是够安全了，不过成本也够高。

　　要想绝对没风险，那就只能把公司关了，把钱存到银行里。不过银行也破产啊。那好，换成黄金。别忘了，黄金其实也贬值啊，这不，一年不到，就一路从1700多美金跌到1200多一盎司。所以，风险是任何决策的一部分。一流的公司能够清楚地识别、量化风险，并与收益权衡，承担“经过计算的风险(calculated risk)”，一流的职业人也是。三流的公司和三流的人稀里糊涂地承受风险，死了还不知道怎么死的，只能说是悲哀。推荐阅读：云计算主要包括哪几个重要方面？

　　再说单一供货源的质量问题。首先，供应商的很多质量问题源于采购方，例如设计不合理、规格要求不清楚等。再加上采购方需求管理混乱，三天两头催料，供应商的频频换线，疲于应付，忙中出错就难免了。从广义地讲，供应商的大多问题来源于采购方，就如十几年前，我刚管供应商的时候，一位老采购说，我们的管理方式只能是把供应商搞破产，算是一针见血。根源在采购方的问题，“一品两点”或多点没法解决;相反，供应商越多，问题只能越多。不信，看看那些“多子多福”的信徒们：一帮“小采购”们天天从早忙到晚，问题却从来不见少，就知道为什么了。

　　其次，学习曲线有关的质量问题，不管是哪个供应商，都得经历。因为磨合阶段的问题就多点寻源，只能把问题搞得更糟，因为你将来面临的不是一个，而是多个供应商的学习曲线问题。挖了几下挖不出水就换个地方挖，大家都知道是种愚蠢的做法;对学习曲线阶段的质量问题，也应该集中力量协助供应商解决，不能一遇到挫折就退缩。在这点，我们该向日本人学习。很多日本人看上去一根筋，看到一个问题，就解决一个问题，执着，甚至有点固执，在我们看来有点傻。细想想，其实这世上的根本问题就那么些，正因为根本，所以这些问题没法回避，你只有集中力量，解决一个少一个，时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。

　　再次，同一料号，多点寻源造成采购资源摊得太薄，供应商寻源工作深度不够，寻源质量下降，降低了'首发命中率'，即第一个供应商就找对的概率，为未来的供应商绩效问题埋下祸根。多点寻源就如广种薄收，是靠运气，希望多几个供应商来降低风险。当然，对于没有供应商管理，或者管理非常粗放的公司来说，你还得'广种薄收'，因为那是你现有管理水平下的比较佳选择;但更好的做法是少而精，集中力量，做好供应商评估，找比较好、比较合适的供应商，通过提高'首发命中率'来提高供应商管理的质量。

　　经过几十年的计划生育，优生优育的概念算是深入大多数的人心了，但在供应商管理上却否。究其原因，除了管理理念外，关键是很多企业没有系统的、有章可循的供应商管理体系，没法确保找对合适的供应商，并有效管理其绩效。不管什么时候，这类公司都觉得供应商不够用：出现质量问题、交货不及时、砍价砍不下来时，他们的第一反应就是再找一个供应商。

　　一流的公司不会那样做。比如苹果，新产品上市，销量成倍成倍地翻，你能想象供应商产能爬坡的困难有多大，iPhone、iPad推出时大面积短缺，不要给乔布斯脸上贴金：那不是饥饿销售法，那是供应链跟不上。你见什么时候苹果通过多找一个供应商的方式来解决?你再理性地想想，多找一个供应商能是比较好、比较快的解决方案吗?相信很多人看过《动物世界》：出道不久的小狮子看到猎物就冲上去，追一会儿这个，追一会儿那个，结果到头来两手空空;老谋深算的成年狮子却先埋伏下来，花很长的时间瞄准一个猎物(这相当于供应商寻源)，然后紧盯目标，全力出击，即使别的猎物更近也无动于衷('弱水三千，我只取一瓢饮')，直至比较后把目标猎物扑到手。这像不像苹果，与供应商一道，克服种种质量、工艺、产能问题，比较后获得供应链的成功?苹果的成功不光是产品设计的成功，也是供应商、供应链管理的成功。供应链专家提姆·库克成了乔布斯的继承人并不是偶然。