随着房地产市场『黄金时代』的结束，粗放的管理方式已经难以适应激烈的市场竞争。越来越多的企业认识到，加强成本控制、实现有效节流、向管理要效益才是房地产企业应对市场巨变的核心能力。成本管理也因此成为地产erp的最核心模块之一。

　　管理诉求相对于计划进度管理来说，成本管理的目标不容易显性化。在一些管理比较粗放的企业中，往往在项目到了结算阶段，才发现成本失控，导致利润与预期差距很大。在项目进行的过程中，如何解决项目成本看得见、管得住、测得准，成了地产erp企业成本管理的核心诉求。

　　为了达到以上的目标，经过多年的实践，在房企中逐渐摸索出一套较为成熟的成本管理模式：在项目发展阶段/设计阶段形成目标成本;项目执行过程中将目标成本通过合约规划这个纽带落实到招采计划及合同管理中，并在全过程中对动态成本进行实时监控;通过合约规划和合同管理，指导资金计划的编制和执行，降低现金流风险;项目结算后进行成本核算，沉淀成本数据库，真正实现成本控制、成本核算与经验复用的目标。

　　下文将重点从目标成本、合约规划、合同管理、动态成本、资金计划、成本核算这五个部分对房企成本管理体系进行简要介绍。

　　目标成本目标成本是房企控制项目成本超支的主要手段，一般会根据项目的规划设计，以不同业态的历史成本指标为参照，测算当前项目的各项成本，辅以合理的估算和预留，最终以多层级科目的形式固定下来，作为成本控制的上线。

　　制定目标成本的基础，是企业要形成规范化的成本科目体系。为了便于管控，集团型房企一般会将成本科目细分为固化科目、统一科目和自由科目三类，以不同的管理和审批权限进行分级控制。

　　目标成本具体在什么阶段确定，需要根据每个公司的管理水平而定。一般来说，大多数房地产企业都是在施工图纸出来之后确定目标成本;有一些管理水平较高的企业会有成本策划环节，依据历史项目经验并参考内部的产品标准，将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。常见的版本如：土地版、启动版、方案版、基准版等。

　　以方案版为例，描述了某企业的内部制定流程。可以看出，每个版本的目标成本，都需要不同专业口人员的参与和协作才能最终完成。具体进行目标成本测算时，一般将科目细分为4~5级，然后逐一计算某个细项的工作量和单价，进而计算出该细项的成本，是一个『自下而上』的，层层汇总的过程。

　　合约规划合约规划是指提前预估项目将要签订的合同，并将其与目标成本科目进行对应，明确合药范围与金额，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。

　　没有引入合约规划这个概念之前，进行成本管理时，并没有明确合同与目标成本之间的关系，当合同签订后，并不清楚未签的合同有多少，当前签订的合同金额是否合理。通过合约规划，把实际合同的范围与金额与合约规划的范围及金额进行对应，可以及时反映项目成本是否和预期目标有偏差，从而有效的控制项目成本，降低成本失控的风险。通过合约规划这一纽带，成本控制的载体由对成本科目的控制转变为对合约规划对应合同的控制。

　　一般来说，科目与合约规划可以一一对应，也可以1个科目对应多个合约规划，或者多个科目对应一个合约规划。每个公司在实际的合约规划制定时，都会根据该企业的实际情况，制定指导性的意见，并规范合约规划模板。下图是某公司景观工程的科目与合约规划案例。

　　招采计划招标采购是控制成本的重要途径，通过合约规划指导生成招采计划，实现招标采购的成本限额。在编制标底和定标时需要比较标底价格、中标价格与合约规划的金额，以判断标底价格和中标价格是否合理，合约规划是否要进行调整。通过把合约规划与采购计划进行对应，可及时发现采购金额是否和预期目标有偏差，从而有效地控制项目成本，将项目开发的风险降到较低。

　　项目招采计划是连接成本控制与采购管理的桥梁。通过招采计划，可以把项目的进度计划、目标成本及招标过程有效连接起来，从而达到有效管控成本、合理匹配开发进度的目的。

　　招标采购管理在房地产企业中，是一项非常重要的工作，除了招采计划管理以外，还有招标过程管理、供应商管理、材料设备管理等内容。在大多数的地产erp软件中，会有单独的招采系统(模块)，来辅助企业提升招标采购管理水平。在这一部分内容，将会在后续的文章中展开论述。

　　合同管理目标成本和合约规划的制定，最终都需要通过指导合同的签订得到落实。具体到实际操作过程中，合同管理又可以分为合同签订、合同执行以及合同结算三个环节。

　　合同签订：在合同的签订审批环节，需要对照合约规划通过预警和强控指标进行对应管控，一个合约规划一般只允许被一个合同引用，即不允许后续合同签订时对该合约规划的重复引用，这样可以防止重复计算已发生成本并解决已发生成本虚高的问题。

　　合同执行：在合同执行的环节中，重点做好合同变更(包括设计变更、现场签证和补充合同等)的管理。地产公司在项目施工的过程中，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场的施工条件变化产品定位的变化等原因产生变更。这些合同变更如果不进行管理，往往会导致项目结算时，才发现成本超支甚至失控。

　　合同结算：合同约定的工作内容完成后，还需要对合同进行预结算或结算处理，录入总造价、其它扣款、甲供材金额、结算金额、结算时间、保修款，计算合同的应付进度余款，完成合同的结算调整。

　　动态成本对于动态成本这个概念，目前业界还没有统一规范的定义，我们可以简单的理解为：对项目总成本最贴近的预测。

　　目标成本形成后，一方面受材料、设备、劳动力等市场价格变化等外部影响，另一方面随着设计变更、现场签证、工程量变化等内部变化，随时都处于是变化的过程中。对于企业来说，这种变化需要通过动态成本的形式及时反映出来，以便于控制风险，及时采取对策。动态成本的一般计算方法如下：

　　动态成本由已发生的合同和未发生的合约规划组成。因此，要想做好动态成本管理，重点是做好合同管理(包括正式的合同和非正式的政府性收费等)和合约规划管理。

　　成本核算成本核算的主要目的是得到最终的财务核算成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。此时由造价工程师根据项目合同结算情况，采用与测算等同的科目数，详细核算各产品的各项成本指标。

　　通过项目竣工结算和成本核算的数据沉淀及其他同类项目的数据补充，部分企业还会融入部分同行的项目成本数据，最后形成了完整的成本数据库。成本测算、成本核算和成本数据库三者之间形成循环的闭环关系，相互影响，相互制约，而最重要的是成本数据库为下一个项目成本测算提供经验和关键参考，而下一个项目的最终成本结算/核算又为成本数据库充实新的实践数据，通过成本科目各层级的汇合和各项目数据的不断集中，最终演变成整个企业级的完备的成本数据库。

　　成本数据库一般包括项目规划指标、产品规划指标、经济技术指标和成本科目单方造价四大指标。成本数据库的系统沉淀以及后期的商业分析，将可以为新项目成本测算提供重要参考并大大提高测算效率。

　　资金计划随着企业多项目并行运作、开发规模的扩大和风险意识的提高，企业对资金管理的重视程度越来越高，因此也越来越重视资金需求与分配的统筹安排。进行资金计划管理，可以起到减少资金占用，提高资金使用率，降低资金成本，控制现金流风险的作用。

　　根据计划周期的不同，资金计划可以分为年度/半年度资金计划和季度/月度资金计划。年度/半年度资金计划主要用于资金筹措，保障相对长期的现金流安全;季度/月度资金计划主要用于指导当期付款，满足项目工程进度的需要。

　　其中月度资金计划作为资金计划的基础，起着重要的作用。企业一般会要求各职能部门及时上报下月(或季度)的资金需求，包括项目成本类与费用类的资金需求。各职能部门应根据项目工程进度，合同约定付款条件或根据招标/合约进度预计需要的资金，汇总形成资金计划，上报各级财务和相关领导进行汇总、平衡并批复。然后，应严格控制计划外资金需求，并定期进行资金计划达成率分析和排名。

　　成本管理信息化由于成本管理的复杂性与重要性，一般房地产erp企业都会应用专业的成本管理系统(或模块)来辅助成本管理，信息化在成本管理过程中，发挥着越来越重要的作用。

　　现今的成本管理系统(模块)，一般都贯彻了全生命周期成本管理的理念，以统一的成本科目体系为基础，以合约规划为纽带，合同管理为主线，涵盖成本测算、目标成本、动态成本、结算成本、成本核算等一系列环节，形成了较为完整的成本管理信息化体系。

　　通过以“合同为中心的全动态成本管理”为主线的成本信息化管理，可以较为全面地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为地产erp产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。相关阅读：oa管理软件为企业员工提供高效的协作工作平台