1. 传统成本管理以成本定价格，战略成本管理以价格定成本传统成本管理以成本定价格，即：先进行商场调查、产品设计，再核算产品成本，然后选用成本加成定价法确认产品价格：价格=成本+赢利+税金，这种定价方法比较适用于“卖方商场”。跟着“买方商场”的到来，买方在商场上拥有了更多的选择权，产品要卖出，其价格有必要得到买者的认可，而买者在衡量产品价格时绝不是以卖方的生产成本为前提的，最终决定产品价格的是买者，而非生产成本。因而，在这种局势下，传统的成本定价方法已不能反映实在的商场需求。

    战略成本管理选用反向思维，运用以价格定成本的方法进行成本倒逼，即先经过商场调查确认目前商场上最有竞争力的价格，然后根据企业计划制定方针赢利，最终倒挤出方针成本。方针成本=价格-赢利-税收，在确认方针成本后，经过将方针成本在各个环节进行层层分解，达到成本控制的意图。以价格定成本表现的是以客户为中心、以商场为企业工作起点的管理思维，符合商场经济的基本规律。在掌握了商场价格信号之后，倒推出企业成本，会促使企业紧抓成本管理，把成本降下来。

    2. 传统成本管理重视在企业内部下降成本,战略成本管理重视到企业外部下降成本传统成本管理主要在企业内部寻求下降成本的途径，在履行层和操作层经过砍价、砍人手、砍组织、砍固定资产、砍收购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子、砍刀入鞘“12 把斧头”来砍成本，这种封闭式做企业、在内部砍成本的做法，层次较低，遭到本身资源、才能的约束，所能带来的成本下降有限。

    在网络化、信息化时代,企业已全方位融入到社会当中,应采取开放式做企业的方法,到外部去下降成本,由于更多资源来自外部。企业可由从内部挖掘资源转向从外部寻求资源，整合在所有权意义上不属于自己的资源为己所用，突破本身资源约束；更低成本来自外部。从内部下降成本方法单一，不能重复使用，从外部下降成本方法多样，能够重复使用。从内部下降运营危险，成本高、效果差；经过外部可将本身单个危险转变为体系危险，增强运营的安全性；更大赢利来自外部。内部运营是从企业内部生产管理要赢利，经过外部运营则可向社会要赢利，并且是更大的赢利。因而，战略成本管理着重到外部去下降成本，并完成借力开展。

    3. 传统成本管理重视实体运作,战略成本管理重视虚拟运作目前来看，在实体运作之外，虚拟运作逐步成为企业成本管理的要点。企业内部运营活动有广义和狭义之分。狭义的运营活动仅指运营活动，包括产品运营和产品商场，重视实体运作，财政与事务融为一体。广义的运营活动是指运营活动与出资活动(理财活动)之和，两者之间互动、互补、合作，经过实业支撑金融，经过金融反哺实业，财政与金融融为一体。

    跟着金融商场的不断开展及企业理财实践的不断丰富，财政已不再仅限于企业，商场已成为公司财政的主要活动场所，财政与事务融为一体的形式逐步表现出对企业理财环境的不适应。财政与金融融为一体的形式，使企业的财政活动不只关注企业内部的事务运作，还把公司财政与整个社会的金融运行相连，更适合企业目前的运营环境。