处在成长期的企业在实施erp软件上跟大企业不同，从管理架构上来说大企业肯定比中小企业更有难度，不同的管理模式、实施者也不同，管理效率也不同，那么实施成功的关键在哪呢?下面就一起来看看。

　　一、立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合

　　1.必须有一个具有推动力的项目小组erp系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施erp软件时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，甚至有可能以牺牲系统运行的有效性为代价。

　　2.项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力 因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。

　　3.业务部门与技术支持部门紧密配合 这也是成功的关键之一。erp是一根红线，它也是使业务与IT结合的红娘，erp软件的充分开发和利用使得销售、人、财、物充分意识到了IT技术的力量，这是任何沟通都不能替代的真实感受。成长型企业在信息技术方面基础相对比较薄弱，在这个过程中也要不断的强化，在不断的需求满足过程中，锻炼自己的队伍，逐渐熟悉企业业务流程和各部门开发需求书背后真正的需求目的。

　　二、长远规划，分阶段实施

　　成长型企业由于时间、资金、人力资源等方面的约束，实施起来通常不可能在所有的业务流程同时开始实施，也不可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手;对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。

　　在实施过程中常见的错误就是erp软件项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。企业员工分阶段、分内容、分管理层次要贯穿始终的培训。

　　erp软件实施过程中的进度控制及绩效考核机制和审计制度的引入都对会对ERP的成办实施产生一定的影响，哪一个环节出现了问题，ERP都不会完全成功。 erp不只是帮助企业管理运作的软件，也是一种管理思想，它的实施不是一个人或者一个团队就能成功的，各部门统筹协调才能发挥出它较大的作用。