建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

    在工厂内，我们常见的一些生产现象：

    1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。

    2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。

    3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

    4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。

    5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

    6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。

    7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。

    8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。

    9、交货经常迟延，影响公司信誉。

    产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。

    因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？

    一、规范生产管理制度

    很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。

    二、产能负荷分析

    对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

    比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。

    1、短期的产能调整

    在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：

    2、长期的产能调整

    机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。

    三、均衡销售计划与生产计划

    1、生产型企业

    按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

    2、计划的拟定

    （1）销货计划

    现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。

    这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

    （2）月计划

    每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。

    除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。

    3、工作任务指派

    生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

    4、编制生产计划前准备事宜

    （1）物料是否齐备；

    （2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；

    （3）材料使用途径；

    （4）了解市场需求；

    （5）了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况；

    （6）生产进度的有效跟踪与控制；

    （7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；

    （8）信息需及时反馈与跟进；

    （9）适当考虑异常情况；

    （10）了解车间产能；

    （11）管理好独立需求；

    （12）质量情况及品质控制；

    （13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；

    （14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；

    （15）了解物料的性能；

    （16）物料的采购周期及到料情况跟进；

    （17）合理地调配人员；

    （18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；

    （19）与工程、技术部门联系技术支持；

    （20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

    四、日程安排（订货生产型）

    1、日程表，从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：

    (1)整个流程如何衔接。

    (2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。

    (3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为：

    A销售部门接订单的标准交货前置时间。

    B生产管理做生产计划的依据。

    C各班组进度控制的指针。

    订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。

    2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。