在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)。为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的主要原因在于：

    （1）销售预测不准确和销售计划不正确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。

    销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。首单不了解消费者的购买逻辑，造成订货不准；加盟商整体准确率不高，造成补货不准。订货不准确的首要原因是，品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。

    （2）库存管理技术问题，大多凭经验主义而非数字化管理。

    （3）流动资产利用率低下，因为在需求和成本控制过程中难以达成完美的平衡。

    （4）库存成本无法控制，因为很多企业不把库存纳入成本核算，尤其是总成本核算。

    （5）库存管理制度化落后，首先是缺乏制度化体系，其次是制度难以很好的执行，造成“墙上制度”。

    （6）订货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。

    （7）订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。

    （8）没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。

    在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。

    （9）企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应；

    （10）提前期问题。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；

    （11）库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。

    （12）订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。

    服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存基本分布：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。