残酷的市场竞争,让企业逐渐认识到管理信息化的重要性,越来越多的企业选择了通过实施企业资源计划(EntERPrise Resource Planning,ERP)来提高企业核心竞争力。

　　但是,许多企业在实施ERP项目的过程中,在选型和成功上线等方面上面临许多困难和问题,笔者曾到几家企业调查研究,本文针对这些困难和问题进行分析并提出解决思路。

　　一、ERP选型中存在的困难及解决思路

　　1. 存在的困难

　　在ERP选型问题上,主要存在以下困难:

　　企业面对众多的ERP软件,不知道如何选择。根据相关部门的较新统计,我国ERP项目失败的原因有67%在于软件选型不当。

　　有的企业不管ERP软件的功能和质量,单从价格上考虑,认为价格越低越好。结果选择的ERP软件根本不能满足企业管理的需要。有的企业一味贪大求全,不从企业的实际情况出发,认为ERP软件功能越强大越好,选择的软件与企业的实际情况完全不适应,造成ERP软件功能和资金的浪费。

　　2. 解决思路

　　解决这个难点的思路是“因地制宜,量体裁衣”。企业一定要根据自身的实际情况,真正做到“知理”、“知己”、“知彼”。

　　所谓“知理”,就是对ERP要“知其然又知其所以然”。ERP是企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,较大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。要明了ERP的运行机理,以及为什么和在哪些方面能够给企业带来效益。所以,应该从系统、整体、全局和集成的角度来理解ERP。通过“知理”,要解决企业管理层对ERP功能了解不多的问题。

　　所谓“知己”,就是要弄清楚企业存在什么问题,这些问题是不是上了ERP就可以解决,如果不“知理”,就说不清“企业要ERP解决什么问题”。要非常明确“企业定位”的各个要素,进行需求分析和投资效益分析,树立量化的目标,拟订选型提纲。如果没有扎实的“知己”基础,选型必然是盲目的。可见要做好选型,一定要有扎实的前期工作基础,也就是“知理”和“知己”。

　　所谓“知彼”,就是对候选供应商的性质、开发能力、服务体系和服务能力,ERP产品的易用性、扩展性、升级性、生命周期、价格体系进行调查、分析和咨询,这是企业EPR选型的关键。

　　二、ERP上线过程中存在的困难及解决思路

　　1. ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础,首先是数据基础

　　业界流传很广的一句话是“三分技术,七分管理,十二分数据”,如果输入系统的是垃圾,输出的也必然是垃圾。ERP系统如果没有基础数据的支持就成了无源之水,无本之木,是无法运行的。如果支持系统运行的基础数据是错误的或不完整的,那么系统运行后也只能得到错误结果和不完整的信息。因此,基础数据的准备可以说直接影响到系统是否正常运行,必须十分重视。

　　ERP系统的基础数据量大面广,从不同角度可以有不同的分类,如静态数据和动态数据,显性数据和隐性数据,主数据和辅助数据。

　　静态数据是不随时间或其他数据变化而变化的数据,是企业公用的数据,同时又是动态数据的基础。静态数据包括系统设置所用到的数据和系统运行实际业务所用到的数据,具体有会计科目、各种比率参数、库位和物料主文件、BOM表、供应商主文件、客户主文件、账号及银行主文件等。

　　动态数据是每笔具体业务发生时产生的数据,它随时间点不同而变动。动态数据按照时点来分,又可以分为期初数据和日常数据。期初数据包括系统上线切换时点的总账余额、车间在制品余额、库存余额、未结订单等。

　　对于静态数据,只要保证这些数据是完整、准确的就足够了。而事实上,只是完整和准确是远远不够的,还必须保证这些数据在整个企业内部的通用性,如果企业在实施ERP系统时,对原有的物料编码进行改进或重编,就必须保证新的编码在ERP上线前已经被各业务部门所熟悉,并且已经在本企业内部进行了相应的培训和推广工作。

　　对于动态数据的企业未结订单。要想准备好这部分数据,企业首先需要确定未来的ERP系统在上线时需要录入多长时间的未结订单。整个时间跨度确定好了之后,下一步需要确定每一种状态的订单以什么方式进入系统。这里需要提醒的是,并不是时间跨度越大越好,例如,ERP上线时间确定为9月30日,但并不意味着企业要将本年度前9个月未结订单数据全部都录入系统,而是需要对这9个月的订单数据进行分析,将其分类,然后来确定需要向系统中录入的数据。

　　企业要做好数据录入工作,应该从以下方面着手:

　　基础数据支持各自子系统的同时又满足系统集成性的要求。ERP系统通常以物流、财务、制造三大体系为主,各个体系又分为若干个小的子系统,同时三大体系及其下层子系统又是一个互相集成的整体。因此我们应该根据不同子系统的功能要求和满足系统集成性的要求来准备数据。

　　基础数据必须能很大程度地反映企业的现状。以上只是提供了收集基础数据的一个角度,为了使思路更加清晰,收集时更加方便快捷,也为了可以互相补充以避免有所遗漏,有必要研究从其他角度来进行基础数据的收集。

　　通过仔细的研究,我们发现为了支持系统的运行,这些基础数据必须能够很大程度地反映企业的现状(或经流程重组后企业将来出现的状况),具体来说,这些数据给出了企业内部所拥有的各种资源以及物料及其属性,给出了企业的外部资源,给出了企业工作流程运转和变化的临界条件,给出了企业的标准加工数据和产品结构信息。

　　有了这些基础数据,将能够反映出企业拥有资源的现状,生产能力现状以及工作流程现状。

　　基础数据整理是个艰苦细致的工作,数据质量的提高是个渐进和求精的过程。实施ERP的企业一定要高度重视基础数据的整理,如果基础数据达到了及时性、准确性和完整性的要求,系统切换上线就是水到渠成,那么ERP系统的成功运行也就顺理成章。

　　2. 业务流程分析是关键

　　企业的业务流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。

　　企业经营流程的内容为:价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。

　　企业管理流程内容包括:人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程以及考评管理流程等。

　　企业业务流程包括:市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等(质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围,例如财务管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容,而应收款管理、应付款管理属于业务工作内容)。

　　经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是:经营流程决定业务流程的方向,管理流程是战略流程和业务流程的支撑。

　　谈到业务流程我们必须首先明确,企业的业务流程是持续不断改进的,也就是说在ERP上线时企业的业务流程并不一定是较优的。业务流程分析是ERP实施的一个重要阶段,只有当业务流程确认及ERP系统按照此业务流程完成了配置之后才能够具备上线的条件。那么企业在制定上线策略时,除了准备和确认正常的系统业务流程之外,还必须准备大量的系统外流程的处理办法。

　　另外,还有一方面的流程也必须要考虑到,就是意外流程的处理。例如,逆向流程、补救流程等。由于ERP系统在上线之初,通常会面临业务人员操作不够熟练,工作习惯不能马上改变等情况,就必须要有保证在系统录入出错误或出现误操作时,能够快速纠正系统数据的流程。并且要将这些流程处理办法形成纸质文档,下发至各业务部门,而且不仅仅是ERP上线所涉及的部门而是整个企业内部,并对这些流程进行充分的培训,以保证各业务部门能够熟练掌握。

　　业务流程所涉及的另一个内容是管理规章制度,这些也必须在上线前制定完毕,并保证已经能够全部或部分在企业的管理中实行。

　　3. 重视培训,并贯穿始终,培育精干的实施团队

　　ERP不仅仅是一套软件,更是一种管理思想,对国内很多企业来说是一种全新的管理思路。实施ERP本质上是引入一套全新的管理思路,是对企业管理的一次革命。

　　ERP借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就,反映了企业的供应链。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管理层次分别进行系统的培训。在培训中要注意对员工进行流程培训。而实际上,员工往往由于不清楚流程,发生操作错误或是不知道该怎么做的情况,因此,一定不能忽视对流程的培训。

　　培训还必须要有完整的培训知识库,注重科学性、有效性、实用性,借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案,要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

　　另外,要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍,实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问,包括业务实现和技术实现两大部分,负责项目的实现;中间一层是管理顾问,保证项目的成功度,控制项目的进度和方向;顶端是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。

　　4. 领导层的决心是成功上线的保证

　　ERP不是终点,是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”,只有他与项目组达成共识,ERP项目才能开始。

　　企业高层领导的决心和态度成为ERP上线能否顺利推动的风向标。在ERP实施的初期,大家都怀有好奇的心理,比较乐于接受,一般也都会是很顺利的,在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后,实现系统初始化之后,进入系统并行阶段,本以为新系统上线就可以松口气了,哪知并行阶段的工作量更是成倍增加,业务人员既要使用旧系统又要试用新系统,同样的数据要在两个系统中分别录入。由于新系统只是试用,业务人员的重点当然放在旧系统上,所以对新系统中的数据跟进就越来越慢,经过一段时间的忙乱之后对ERP系统失去信心。这时,如果企业领导人员没有一定成功上线的决心,业务人员的信心更会一泻千里,导致ERP上线半途而废。看看那些ERP成功上线的企业,哪个企业的领导人员不是抱有下定决心,大力支持的态度。

　　5.沟通和协调让ERP发挥应有的作用

　　ERP系统是一个庞大的系统,涉及企业的方方面面,也可能涉及各个部门的改革和利益,因此其实施具有相当大的难度。建立起良好的沟通和协调机制,及时发现问题,有效控制风险:对于能够解决的迅速解决;对于不能解决的,认真分析,详细说明,达成一致,建立良好的协作关系;在ERP系统应用过程中,发现改善点,不断深化应用,使ERP系统更好地发挥作用。

　　综上所述,清晰的范围,明确的目标和重点,高层领导有力支持,专业精干的项目团队,业务部门的积极参与,对基础数据和业务数据的及时、规范和准确录入,良好的沟通和协调机制,是ERP系统成功应用的关键,也是ERP项目取得应用效果的前提条件。

　　ERP在全世界掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。它已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今电子商务时代下的ERP。可见,这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了。因此,为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具,很有必要对ERP从选型到成功上线等全过程中的难点和解决思路进行探索和研究,让ERP在我国经济建设中发挥越来越大的作用。