ERP上线了，雅杉集团(雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金)计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。

　　但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。

　　那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。

　　领导：ERP不是将什么都算好了吗?

　　黎凯：但它算出来的东西需要调整!

　　领导：调整什么?

　　黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。

　　领导：那么我们要ERP有什么用!你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通?

　　黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。

　　领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，……

　　领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。

　　幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距。

　　ERP对计划员的要求高了而不是低了。原来以为ERP实施后，计划员的工作简单了，只要在系统中调出ERP计算出来的这个那个结果就可以安排生产了，这是很好的理想。现实是，ERP实施后对计划员的要求更高了，需要计划员不断研究ERP系统及ERP原理，不但需要知道结果，更重要的是需要知道生成这些结果的过程，只有将这些因果关系都理顺了才能进行合理的计划安排。ERP提供了许多计划工具，诸如MRP、CRP等，还有其它各种各样的根据企业要求定做的客户化工具，如各种分析图表等。作为计划员，只有熟练掌握并巧妙运用这些工具后，才能发挥ERP制作计划的强大威力。正如下象棋，你有车有马有炮有卒，但如何将这些棋子运用，却因人而异，同样16个棋子，用好了就是胡荣华柳大华，用得不好就像在下了。ERP整合了企业大部分生产资源，提供了令人惊叹的海量信息，但如果不会处理分析，这些信息只是垃圾一堆。

　　不要幻想亡羊补牢。开始使用ERP时，由于上线期间工作量巨大，存在侥幸心理，在整理及导入基础资料过程中发生了许多错误，这些错误严重影响了上线后ERP计划的准确性。有时一个字段可能影响到一大片数据，黎凯称之为“ERP蝴蝶效应”。当然，在工作中，这些错误逐渐被发现，且一项一项地得到了纠正，但我们确实为此付出了相当大的代价。

　　计划员的经验还是相当重要的并没有过时。ERP只是一个工具，实施ERP后，计划员以前积累的经验在计划制作中还是占了主导地位。不过我相信，经过逐步积累，以前的经验会逐渐被新的ERP环境下的生产计划制作经验所代替。

　　永远不可能完全按照ERP的建议组织生产、采购。首先，ERP中的MRP运算，其需求时间按所谓“提前期(Lead Time)”进行运算，实际生产中怎么可能只按提前期组织生产而不去考虑实际生产能力呢?开始我一直有个疑问，就是MRP运算时对于时间需求为什么只考虑提前期，而不按生产能力进行运算?最近我才有些想通了，一者那样计算时间太久，二者当许多物料在相同时间用到同一工作中心时，较难确定其优先级，三者即使确定了其优先级也不能保证前道工序的半制品能在数量与时间上满足后道工序。其次，有些生产、采购建议从理论上讲可行，但实际生产中却不可行。例如，某半制品，可能按建议第一天生产2个，第二天生产1个，第三天生产3个，在实际生产过程中考虑批次成本，完全应该将这几个生产建议合并成一张生产单。

　　经过这些日子的使用，现在黎凯觉得ERP真是一个做生产计划的功能强大的工具，是工作的好帮手，一天也离不开它了。但黎凯心里清楚这个工具身上还蕴藏着很多潜力。