如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻止着流程的标准化作业?

    1、 在企业管理中，意外事件频发。

    标准作业流程至所以在企业中得不到推行，妨碍便是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，忽然发现断料或许发现原材料不良;销售订单忽然客户通知变更数量或许包装方式;财务忽然资金告急推出供货商付款等等。我在施行项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一依照流程来处理。

    其实呢，不完满是如此。由于意外事故第一次发作是意外事故，第2次发作就不是意外事故了。所以，即便咱们在流程管理中，遇到了意外事件，咱们也要针对这意外事件想出预防措施及应对的流程，如此，下次再发作类似的事件时，咱们就可以按标准流程来处理了。最怕的便是，发作意外事件后，企业没有总结，那么企业永远不会有标准流程来应付这意外事件了;下次遇到这种事件时，企业用户照样会上忙脚乱。

    所以，企业在日常管理过程中，发现么某个作业没有标准作业标准，则要及时制定出来。持久下去，流程制造细了，触及规模广了，那企业的任何作业都会有对应的标准作业标准，企业就实现了标准作业化管理了。

    2、 安排结构的调整。

    安排结构的调整，触及到批阅权限的调整，所以，必定会引起流程的走向。

    我刚开始在企业中作项目负责人的时候，企业在两年之间，由于各种原因，多次调整企业的安排结构，频率多大4次。第一次是由于副总的离任，撤销了副总的职位，今后触及到副总的批阅权限调整为总司理与财务总监批阅;第2次是把收购部分从厂长下面调整到财务总监下面，有财务总监直接统辖收购;第三次是人事部分也从厂长那儿脱离出来，跟行政部分兼并，成立了行政人事部;第四次销售部分分裂，变为了业务部与物流部两个部分，业务部归总司理管，物流部归厂长管。这四次安排结构的变动，关于ERP的标准作业影响很大。由于这个部分的调整，直接影响到了流程怎么走、各个单据有谁审阅的问题。为了达到说写做共同，企业流程操作跟标准作业标准共同，每次调整，我都需要整整加班一个星期，才干调整相关的作业标准，调整审阅权限的分配，然后再把相关的作业标准发给各个职工。

    可见，安排结构的调整，尽管对标准作业的影响非常大，可是，不时丧命的，他的调整，比起前面两个环节来说，是轻松多了。仅仅有的企业用户比较懒，安排结构调整后，相关的作业标准没有随之调整，从而使得说的一套，做的又是别的一套了。

    我个人认为，流程管理的标准化是企业管理比较高的境界了。无声胜有声，企业在遇到问题时，不用再开大会小会了，只要把流程、准则拿出来，一一对照一下，就知道该如何处理了。这就使法治，或许叫做默契，团队之间的默契。所以，默契是靠教育出来的、靠培养出来的。