前段时间我走进了一家民营家用电器生产厂家，公司很宽敞很漂亮，还有一套试用的ERP系统。然而，当我投入到公司的管理运行当中却常常皱紧了眉头，写这篇文章的时候心情并不轻松……

　　去年，我的文章《明白比智慧更重要》编入了《2007年第四届中国制造业ERP应用年会论文集》，这篇文章从自己多年的管理实践中论述了民营企业推行管理信息化的重要性和必要性。前段时间一次偶然的机会我走进了一家运行不到两年的民营家用电器公司任财务部长。公司占地几百亩，崭新的车间每处至少有十几个篮球场那么大，现代化的生产流水线上有许多精密的进口设备，大片绿油油的草坪上有各种花木和石头造型，高大的宣传牌写着公司理念与远景规划，还有一套试用的ERP系统。这是一家从事房地产的集团公司，家用电器是新建企业之一。

　　第一天上班，属下问我倒挤生产成本耗用材料有没有更简单的办法。倒挤?原来一到月末原料库和车间盘点出库存，财务搞出一个加权平均价格，期末库存余额就出来了。再用期初余额与本月采购额之和减掉这个期末余额，本月的生产成本耗用材料就出来了。

　　问：盘点的截止时间点一致吗?

　　答：不一定，各部门根据自己的人力和生产忙闲情况自行按排。

　　问：采购数据准确吗?

　　答：不一定，有开发票的，有不开发票的，经常搞串。

　　问：这样算出来的生产成本有什么实际意义?

　　答：只有这样月末才能做到帐实相符，否则罚款。

　　随后遇到的许多情况都要靠“灵活性”来处理：采购人员拿来购货发票说是供货商多开了，要求财务如数挂帐，以后想办法扣除;一家供货商来结算，发票下面的附件不只是《入库单》中的送货联，而是ERP系统开出的全部五联《入库单》，经询问原来是仓库人员工作马虎将五联《入库单》全部给人家了;还有一家供货商货款全结了，发票也送来了，却没有《入库单》的送货联，采购人员解释说当时急了没顾上开，给补上张吧……

　　这套试用的ERP系统当初就是为了解决好成本控制问题才上的，采购、仓库、车间、成品、财务部门都在用，较高权限设在财务，但密码被“潜规则”，谁都可以改动。

　　委外加工业务不在ERP系统上运作，而是手工开单，由车间自己全部控制，原因是ERP系统太复杂容易出差错……

　　公司的管理制度非常严格，进厂工作的第一天都要在一张纸上签字，这张纸密密麻麻罗列了一大堆处罚项目，集团公司的制度汇编基本也是以处罚项目为主，大约一百多条。诸如“各公司及部门的文书、票据中，凡出现文字、数字错误的，每发现一处罚款50元”;“管理人员不准在任何时间接受外协单位、供货单位及个人的宴请，如有违犯，每人每次罚款1000元”;“在公司放假及休息期间，因工作需要要求加班时应无条件服从，否则扣罚50元”等等……

　　初来乍到，让人首先想到的是如何保护自己不被处罚，什么“管理创新构筑辉煌”先往脑后放放吧!

　　在与相关领导进行初步沟通后，结合企业的实际情况我从管理会计的角度设计了《企业内部物流管理流程》，该《流程》从接收订单开始将销售、采购、仓库、车间、委外、成品、财务等部门有机的联系起来，数据怎么传递、怎么汇总、怎么核对、怎么检查、怎么上报、怎么保存等等都制定的非常清楚，而且相关责任区域的划分及责任的界定同样非常清楚。为了体现该《流程》的实用性在设计过程中还考虑到另外三个方面的因素：

　　1、增设一个权威的审计部门直属集团公司领导，直接为董事会负责，以保证《流程》执行的客观性、公正性和权威性。

　　2、在《流程》的可操作性方面做好了用手工实现和用ERP系统实现的两手准备。尽管ERP的有效实施是非常必要的，从长远的利益讲也是最经济的，但公司高层还不能完全理解，有待于做进一步的沟通。

　　3、结合经营环境实际情况做好纳税筹划，既要把物流管好又要合理避税，实现增值较大化。

　　对于这样一个《流程》，旁观者非常清楚它的价值，可以说在公司目前的发展阶段这是需要落实的头等大事之一。基础数据搞不清楚其管理风险是可想而知的，其他层面的管理也必定受其影响。然而，对决策者来说《流程》只是一个普通的文件而已，要改变他们的思维方式和管理模式并不是一件容易的事情。他们需要的东西是:分公司及部门经理必须每天书面汇报自己做了哪些事情，还要定期当面汇报自己做了哪些事情。这就自然传递出一种信息：自己做的事情需要自己说，而且要往好里说。我们通常所说的“建立一个有效的信息管理系统让数据说话”在这里似乎没有什么意义。老板检查工厂的方式就是前簇后拥围着工厂转一圈，每月看一下会计凭证了解一下把钱都花到哪里去了。如果把企业比做一棵大树，这种管理模式关注的重点往往只是地上部分，清扫、修枝、除虫;而地下部分的水分、养分、土质却常常被忽略，为什么呢?因为老板看不见。一个企业的信息管理系统恰恰就是这棵大树的根，各个层面的管理流程就是根系的组成部分，根深才能叶茂。信息管理系统所提供的真实的、及时的、全面的、具备逻辑关系的有效数据就是对大树水分、养分、土质成分的测评，依据这些数据对大树的生长环境进行科学的分析与调理，大树才能茁壮成长枝繁叶茂。

　　制定了《流程》就要考虑执行《流程》的组织网络。我仔细观察了一下几乎不需要增加人员，相反有些部门还要精简人员。严厉的处罚条目和模糊的岗位职责衍生出许多对应的做法：原料库的负责人不接触实物，全部让手下经手，出现了短少处罚手下，手下的对策便是管的品种越少越好，所以大家一致反应人手不够要求加人，最多时一个仓库近20个人，而实际这个仓库有2到3个人就足够了。通过对《流程》的梳理，我只建议再招聘一位专业人员，条件是熟悉计算机技术和管理软件。公司没有TI部门，更不存在CIO，在目前的状态下要求设立这样一个部门几乎是不可能的。但就这个企业的规模、产品和市场前景而言，如果没有这样一个专业岗位作为起点，公司的整个管理系统将是不完整的，《流程》的运行需要各个部门的密切协作，而不是财务部门唱独角戏。后来，来了一位技校刚毕业的财会生，理由是有关系，工作稳定。沟通还要继续。

　　面对公司严重的亏损，越是高层越着急，频频换人总是不能解决问题。我做为专业人员同样着急，看着公司内部无序的运作，看着一堆堆垃圾数据，对经营结果并不感到意外。现实是推进一项管理变革如果不从高层开始，没有高层的理解和支持将是非常非常困难的。《流程》的执行，ERP的有效实施将使这个企业的管理走入一个新天地，也会让频频光顾的国外客户刮目相看，然而，这两样东西最需要的氛围是激励和凝聚力，同时还需要用系统思维的方式解决问题。该用的东西不能用，该落实的东西不能落实，卡在那儿?有位网友在搏客里转载了一篇《领导与管理的差异》的文章，我根据自己在民营企业的管理心得发表了一篇评论：科特的观点很有道理,论述的也很透彻。科特对于管理与领导两者之间存在的显著差异，具体从四个阶段进行了详细区分。即：阶段一：制定议程。阶段二：发展完成计划所需的人力网络。阶段三：执行计划。阶段四：实施结果。这四个阶段有一个共同的东西，那就是“计划”，“计划”象一条轴心把四个阶段贯穿起来。对“计划”的默认成为了一种潜在的、自然的共识。大家围绕“计划”研究自己应该做什么，最终实现企业利益较大化，实现“计划”所制定的目标。但是，在我们的许多民营企业，这种“计划”的概念非常淡薄，几乎是没有共识可言。企业的轴心是老板，大家围绕老板做事。许多情况下企业的利益并不重要，让老板知道自己在做什么，不让老板知道自己在做什么最重要。从这个角度讲，在民营企业规范管理同样会引起变革，而不仅仅是领导引起变革。因为规范管理将改变“轴心”，“轴心”是很难轻易改变的。

　　沟通还要继续。让我们共同为民营企业的管理变革做出努力!让管理信息化在民营企业不再受阻!民营企业的明天更美好!