ABC公司是一家典型的国有企业，在计划经济的环境下运作多年，所在的地区经济并不算很发达，员工队伍的文化水平也和常见的国有企业没有区别。ERP能够在ABC公司取得成功，关键在于他们理念的更新和他们的做法。而ABC公司能够做到的，其他企业也是可以做到的。

　　1.企业概况

　　ABC公司是国内很有实力的农业装备制造商，拥有员工5000余人。拥有研发实力雄厚的技术研发中心，获得了ISO9001国际质量体系认证，享有进出口经营权。拥有机加工、冲压、焊接、涂装、装配等工艺体系，居业内先进水平。

　　ABC公司在“八五”、“九五”期间，相继被授予“中国农机百强企业”、 “全国五一劳动奖状企业”等称号。“十五”期间，公司被列入省政府重点扶持的百家企业集团。

　　面对新的形势和挑战，为了实现企业的愿景目标，ABC公司开始了实施应用ERP系统的历程。

　　2.ERP软件系统的选型

　　ABC公司对ERP软件系统以及实施合作伙伴的选择是很慎重的。企业的高层和中层领导参与了软件选型工作。他们把整个选择过程分成了3个阶段，即需求分析和软件演示、考察软件供应商、商务谈判，最终选择一家软件供应商。

　　3.ERP在ABC公司集团公司的实施

　　1)实施概述

　　ABC公司实施应用ERP系统从2002年6月3日开始，至2003年8月9日全面切换，投入运行。整个实施过程历时1年零两个月。实施过程划分为7个阶段。

　　ABC公司实施应用ERP项目的总投资约为300万元，其中软件、实施与培训投资140万元，硬件及网络投资150万元，其他费用10万元。

　　2) 实施组织

　　为了做好ERP系统的实施工作，ABC公司专门成立了两级组织。即实施指导委员会和实施小组。

　　公司的董事长和总经理分别担任实施指导委员会的主席和执行主席。指导委员会的委员由4位副总经理和项目经理(实施小组组长)组成。

　　实施小组由25位部门经理和各部门的20位业务骨干组成。项目经理由总经理助理担任。

　　在实施过程中，公司一把手和其他高层领导起着关键性作用。由于企业领导的一贯支持，在项目的实施过程中才能够克服一个又一个的困难，缩短了实施周期，保证了ERP项目的顺利进行。再加上企业和软件供应商双方实施人员的共同努力，项目在一年多的时间里顺利上线运行。

　　3)实施计划

　　实施ERP必须有一份切实可行的实施计划。虽然ERP在中国的发展已经有20多年了，但是，对于大多数企业来说，实施应用ERP毕竟还是新生事物。ABC公司的实施计划是在软件供应商实施顾问的帮助下制定的。在制定实施计划时注意了可操作性，考虑了企业的人员情况、实施与日常工作的管理、企业运营实际情况。

　　在实施过程中，情况会发生变化，有些事情是始料不及的。 所以近期的计划具体、细致，远期的计划则比较概括、粗略。ABC公司对于执行实施计划的总体原则是既严肃又灵活。他们坚持排除阻力，尽量按照计划进度实施，但如果发现计划中确有不合理的地方，也及时调整。

　　4)教育和培训

　　在ERP的实施过程中，ABC公司对于教育和培训非常重视。深入、细致、郑重地进行了一系列教育和培训工作。

　　ABC公司采用非常郑重的形式来进行这些培训。每次培训之前都下发培训通知，说明培训内容，指定参加培训的人员及要求，并按照要求对参加培训的人员进行考核，一般采取书面考试的形式。将考试的结果与其在工作岗位上应用所学知识和技能的情况相结合，做出考核评价，并送人事部门存档，作为业绩评估的一部分。

　　在ERP项目实施过程中，ABC公司有一份持续的教育和培训计划，计划中近期的活动比较具体，远期的活动比较粗略，随着时间的推移，计划逐步加细。

　　5)项目公约

　　在ERP启动前建立了项目公约，主要内容包括：总体目标、项目范围、项目组织机构、项目实施方法、项目计划、项目产出、风险分析与对策、项目人员承诺。通过订立项目公约，使得企业领导和各级管理人员对于实施应用ERP的意义、方法、可能遇到的困难以及各自的职责取得了共识。为以后实施过程中解决所出现的各种问题奠定了基础。

　　经过ERP理念的培训，项目公约的所有签约人员对ERP已经有了初步的了解。在制定项目公约的过程中，大家把对ERP的初步了解和项目公约的具体内容相结合，进一步展开了深入的讨论。所以，制定项目公约的过程也是企业领导和各级管理人员共同学习和体会ERP的过程。

　　6)业务流程分析和优化

　　ERP的实施，不可避免地要遇到企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的问题，而这也往往是实施中的困难所在。与其遇到困难时就事论事地解决问题，不如事先把问题讲清楚，让企业的各级员工以更高的境界来面对实施过程。出于这种考虑，在关于ERP的培训过程中，增加了BPR的内容。ABC公司的员工结合他们的实践体会认识到，虽然企业的每个员工都在某一职能部门，从事某一具体工作，但这些工作都是某一特定流程的一部分，只是由于没有以流程的观点，所以客观存在的流程没有得到应有的关注。他们说：“过去，消耗了精力，降低了效率，就是因为我们只关注部门功能，而不关注业务流程。”看来，这是一个长期困扰他们的问题。一层窗户纸捅破了，他们感到豁然开朗。

　　ABC公司认真地进行了企业的流程分析和优化过程。

　　要树立企业运作的流程观，就把各种流程识别出来。他们用绘制流程图的方法来识别流程。流程是由活动组成的，活动之间有着特定的流向，有明显的起始活动和终止活动。通过流程图可以直观地反映各个流程中各项活动的关系以及各个流程之间的关系。

　　通过流程分析，他们将整个企业的运作归结为7大流程，即销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等七大业务流程，并确定了流程负责人。ERP实施过程中后来的原型测试和会议室试点活动都是按照7大流程来进行的。

　　7)工作准则和工作规程

　　ABC公司的工作准则和工作规程是在项目实施小组成员接受了ERP的先进理念、熟悉了ERP软件系统功能和操作方法、分析了现行业务流程中的关键环节的基础上制定的，工作准则与工作规程都有书面表述。在会议室试点过程中，对工作准则和工作规程作了全面测试和修订，定稿后经ERP项目指导委员会批准，形成企业的正式文件，发至整个企业执行。后来又经过了多次修改，逐渐成熟。

　　在这些工作准则与工作规程中，不仅蕴涵着先进的企业管理理念和方法，而且还融入了企业管理制度，使企业的管理从原来面向部门转变为面向流程。从而规范了业务模式，提高了企业管理水平。

　　8)原型测试和会议室试点

　　原型测试的业务主要包括销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等七大业务流程。按照七大流程分组进行。

　　在原型测试的过程中，处于各个流程上的处理职能各自分别设计测试实例。实例所涉及的物料是实际的，而数据则是虚拟的。为了便于事后分析，在测试的过程中作了认真的记录。凡是未能成功的都经过认真的分析，重新修改、重新测试，直到成功。原型测试历时4周。

　　会议室试点是企业应用ERP系统进行业务运作的一次全面的模拟。

　　ABC公司设计了完整的实例，测试的活动涉及到各个流程。

　　历时5周。

　　9)系统切换

　　ABC公司在会议室试点获得成功之后，开始进行系统切换。一般来说，系统切换有两种不同的方法，一种方法是把所有物料项目一同转换到新系统;另一种方法是把所有物料项目分成几组，每次转换一组。这种“分而治之”的方法往往是更可取的。因为它风险比较小，整个过程便于控制，而且做起来也比较容易。ABC公司采取的是第2种方法。

　　确定系统切换涉及的产品。系统切换涉及的产品开始以三轮农用车为主，成功后逐渐扩大到其他的产品。

　　系统切换涉及的业务范围。系统切换涉及的业务范围由系统切换涉及的产品确定，开始时是和三轮农用车有关的所有业务。

　　完成关于系统切换活动的详细规程、确定完成切换活动的人员职责。

　　准备数据。

　　静态数据：物料主文件、供应商主文件、客户主文件、物料清单、工艺路线、工作中心数据、提前期数据、库位信息、产品成本数据、销售价格信息、车间日历等。

　　动态数据：库存余额、未完成的生产、采购和销售订单、应收应付余额以及各个会计科目的账户余额等。

　　系统切换

　　确定系统切换的日期，亦即各项手工业务活动的截止日期

　　录入静态数据

　　盘点手工业务的结存数量和金额并录入到新系统

　　确定了一些指挥点，ERP项目实施小组成员和IT人员到各个指挥点检查并帮助具体操作人员的工作

　　开始按照预定的工作准则和工作规程运行ERP系统

　　通过系统屏幕或者报表及时分析和检查数据的准确性

　　10)ABC公司的实施体会

　　ABC公司ERP项目的实施队伍对于ERP的实施有着深刻的体会。这些体会总结出来或许没有超出书本上所说的，但是对于他们来说却是刻骨铭心的。

　　一把手工程和广大员工的积极性

　　ABC公司的一把手说：“一把手工程不是一把手一个人的工程，没有大家的积极参与，一把手干不成工程。”

　　人们常说，实施ERP是一把手工程。企业的一把手并非圣贤。但是他必须具有致力于使企业达到优质的追求、责任感和坚忍不拔的决心，这样，ERP项目才不会半途而废。就目前来说，多数企业的一把手对于ERP还是知之甚少的，他如何下决心?企业的一把手必须具有开放的心怀，知道自己不知道什么，愿意学习，这样才能接受培训。而只有肯于学习并且学习了，才能把决心指向正确的方向。

　　ABC公司的一把手在ERP项目的实施过程中，不但关注和支持，而且亲身参与，特别是参与接受培训，他理解了ERP，然后，利用他的权威，把ERP的理念推向全公司。

　　正确认识计算机技术、数据和人的关系

　　ABC公司的员工认为，计算机技术、数据和人三者中人是最重要的，只有大家对ERP有了正确的理解和领悟，对项目实施工作高度负责，并认真按照系统的要求和标准准备数据， ERP系统才能正常运行，并真正发挥实效。

　　他们说：“实施过程中遇到的困难是很多的，但回想起来都是人的问题。”事实也的确如此。例如，在ERP项目实施刚开始时，有些部门的业务骨干对项目实施工作有抵触情绪，但由于企业领导决心大，又经过一系列的教育和培训，大家领悟了ERP理念的先进性，越来越认同 ERP 系统功能的强大和细腻。实施工作也进展得顺利了。

　　选好项目经理

　　ABC公司ERP 项目小组的经理说：“真的很累……，但是值得!”

　　ABC公司的领导说：“这个经理选对了。”

　　ABC公司ERP项目经理有热情、有决心、有韧性，在公司里很有“人缘”。不论从职务，还是从个性来说，这位经理都是适合的。但是，真正具体做起来，仍然不是轻而易举的。在整个实施过程中，这位经理进行方方面面的协调，推进项目向前发展，身心都受到了很大压力。在系统投入运行后，当谈起实施的过程时，他说：“真的很累，一言难尽，几次想打退堂鼓，只是没有说出来。现在总算挺过来了。可是说来也奇怪，每逢回忆那些日子，还总是很留恋。……付出的不少，但是值得!”

　　“看来，项目公约不是可有可无的”

　　制定项目公约是ERP项目实施开始阶段要做的事情。它的作用是把ERP项目有关人员对于项目的共识和承诺以书面的形式明确地表述出来，以减少以后实施过程中的分歧和矛盾。在开始的时候，ABC公司项目小组的成员对于项目公约的重要性体会不深，只是根据实施顾问的意见做了。但是，后来当关于项目的时间、范围、职责的发生分歧的时候，援引项目公约，都得到了解决。于是，项目公约的重要性体现出来了。他们说，“项目公约还真有用。看来，不是可有可无的。”

　　“工作准则和工作规程还是详细点好”

　　在开始的时候，这项工作做得不够细致，但是在会议室试点过程中就发现了问题。由于工作准则和工作规程不细致，参加试点的用户在很多情况下只能按各自的理解和处理方式来处理问题。于是出现了许多错误信息，系统的可靠性表现得很差。项目小组对这些情况进行了分析，发现出现错误信息的原因在于人的处理方式不规范，于是重新修订了工作准则和工作规程。项目小组的成员对这件事情深有体会，他们说：“幸亏是试点。如果是实际运行，损失就大了。工作准则和工作规程还是详细点好。”后来，在系统的实际运行过程中，按照严格、细致、可操作性好的原则，又对工作准则和规程进行了多次修订，已经成为ERP系统正常运行的保证，成为企业运营管理过程中人和人之间、人和计算机之间进行精确通信的保证。