ERP不仅是IT体系 更是全套企业办理服务

    上世纪90年代业界有个打趣：企业做信息化项目，施行一个计算机运用搞出好多效果，但最终都要搞个鉴定会，为了效果可以评奖之类。所以就有人说，评审会便是追悼会，评审完就放一边，没准软件和硬件用不了多久就废了。这虽然是个笑话可是却真实反映了那个时期的企业对信息化的了解过错和政策的失误。要施行信息化，一定要从实际出发，可以让信息体系在企业里用起来，逐步下降成本，帮助整合资源，进步运营运转功率才是企业施行信息化的最终方针。

    企业施行ERP阻力大科学方法助施行

    虽然信息化的征途中咱们走了许多弯路，阅历了许多破折，但现在应该说这个情况发生了很大的改变，咱们对运用这一块越来越注重了。过去可能企业只重视信息化投入的费用，前期建造和施行的当然重要，可是比较为了保证长时间安稳的运用应该投入更多的精力和重视。现在咱们渐渐也体会到，便是这种趋势，国内现在讲，从石油石化这个职业来讲，现在运维这一块占的比重越来越多。

    1.第一阶段，四年磨一剑：ERP的建造规划，大概一年多的时间出框架；规划试点方案，伤筋动骨的项目浸透式推行；躲避危险，试点公司施行。这样做初衷一来下降成品油市场由于内部调整带来的蝴蝶效应危险，二来颇具代表性的试点公司可以起到表率效果，为后续的运用推行做好根底铺垫作业。

    2.第二阶段，深入推行：从4家到7家，再到25家公司erp体系上线，到2007年后石化公司下80多家企业根本全部掩盖。

    3.第三阶段，深化运用抓运营。

    其实，分那么阶段和方针完成也是有这种超大型企业自己的苦衷，掩盖制作、出售等方方面面，假如没有周全的规划很简略出问题。

    关于其时的石化来说ERP是一种新的办理思维，这种新的办理思维和咱们本来这种方案经济体制下的一种办理思维，应该说距离是十分大的。假如咱们要习惯这种新的办理思维，咱们从组织上，从制度上，从事务流程上都要做许多改变。这种变革对企业来讲是伤筋动骨的，动作起来十分难。

    第二，石化的企业，本身它的规模很大，事务很复杂，它所承担的社会职责也很重，跟咱们同期上的便是有些IT企业，咱们在事务设计的领域上有比较大的差异，再一个所承担的社会职责也有比较大的差异。

    因此，当准备施行ERP项目的时分十分谨慎，十分当心，并且这儿面有一套很科学的方法。要在一个比较小的范围内做试点，在试点当中总结经历，总结模板，为后面的推行打下根底。做的过程中不断的去完善咱们本来构成的一些标准，标准和模板。也在不断的去训练咱们的部队，训练咱们的建造部队，训练咱们的运维部队，让咱们来习惯它。这样就构成一套体系。在这个根底上，咱们才去做大规模的推行。