J公司是一个经营运动休闲类品牌的发展型公司，从2003年开始运作，借着母公司H强大的资金实力，现有良好的营销渠道，采用虚拟经营的模式，主要将产品生产以OEM的方式给广东、福建的生产厂家，而企业主要的精力就在产品设计、营销渠道、品牌策划上了，同时借着08奥运的概念，品牌倒也做的顺风顺水，从2003年到2006年，用了3年时间，达到了年销售额3个亿，基本上是一年上一个台阶，速度快的令人咂舌。但从2007年开始，J公司在营销过程中，经常碰到了两个问题就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情况愈演愈烈;其二，代理商开拓市场不积极;加盟商开店不积极。

　　原因在哪?

　　不是公司没有催款，不是没有给政策，但是，渠道为什么老动不起来呢?

　　经过J公司与代理商、加盟商的访谈与沟通，才发现关键原因在于，渠道利益分配不公。

　　渠道利益分配不合理主要体现在：J公司一般是现款拿货，公司不存货;加盟商呢，也是现款从代理商处拿货，但加盟商会根据市场情况来进货，所以其存货压力小;这样，整条营销链上的存货的压力，主要都集中在代理商(省代、市代)身上。

　　另外，J公司赚的利润是出厂价减去成本的剩余部分;加盟商赚的是零售价减去从代理商处的批发价的剩余部分;代理商则主要赚的是批发价减去出厂价的剩余部分。三者相比，代理商的利润最薄。

　　这样就造成一个结局，省代/市代的利润最薄，但风险较大。企业和加盟商利润最厚，但风险却相对最小。

　　当一个品牌在快速成长阶段时，代理商还能依靠企业的成长速度而赚到钱;当品牌成长缓慢或止步不前的时候，代理商就会丧失开拓市场的积极性。所以，J公司的这个问题也就应运而生了。

　　由此，我们可以看到，服装品牌的渠道不畅，关键就堵塞在代理商环节，而不在终端环节。渠道问题的关键在于代理商没有拓展积极性，没有积极性的关键在于代理商的利益问题;代理商嫌利益少，就会对上敷衍，不积极开拓市场，对下挤压利润，加盟商就得不到代理商的支持。

　　所以，渠道成员的价值需要进行重新评估，J公司也决心采用相应的对策来解决目前营销渠道中存在的问题。而J公司认识到，目前代理商已经成为现有渠道体系的一个“夹心层了”;再者，J公司认识到，渠道扁平化已经成为服装市场发展的大趋势，由此，J公司决心“收编”全国各大代理商，使得公司能够直接面对加盟商，而将这个“夹心层”的利益回收到公司，以应对渠道管理扁平化带来的管理成本提高，而扁平化销售渠道最显著的特点,一是渠道直营化;二是渠道短宽化。

　　渠道扁平化带来的管理难题

　　渠道扁平化是个趋势不错，但趋势并不代表现实，甚至不能代表渠道在短期内会实现扁平化发展，J公司的这个渠道扁平化的计划，由于会对现有的营销体系产生极大的影响，因此J公司也不敢一开始动作太大，只是先在湖北大区进行试点，在这中间，J公司与代理商之间角力的激烈程度就不言而喻了，在这里不是本文的内容，暂且按下不说，还是回到主题。

　　每个企业内部以及企业与外部环境之间存在着三大循环，即：信息流、资金流、和物资流。在J公司开拓市场初期，企业的三大循环依着同样的轨迹而重合，随着渠道的逐渐成熟，发现信息流与产品流逐渐分离，而资金流几乎总是与物资流的路径相逆。

　　因此，J公司的渠道扁平化可以解构为物流渠道扁平化和信息渠道扁平化两个方面：其中，渠道的信息流是由下而上，从消费者流向厂家，信息流的效率是品牌建设的关键，恰恰是在这个节骨眼上，J公司碰上了不少的麻烦。在以分公司体制下运营了三个月，从数据上来说，销售额下降了将近25%，同时管理成本上升了35%之多;从具体的事例上，三个月发现了分公司竟然新品放在仓库积压了15天之久，而不是快速分流到专卖店中去;仓库盘点发现货物损失严重;人员出差、交通、广告宣传等费用急剧提高，但专卖店业务却不见提升。总部设计的节日促销策略，到了分公司要不就以不适合分公司状况而不被执行，要不就是被改的面目全非，导致总部的营销政策基本上都到不了专卖店。

　　J公司对试行渠道扁平化的碰到的问题进行了总结：

　　一、从全局角度来说，取消了代理商，取而代之的是分公司，J公司的管理战线急剧拉长，试点之后，将会出现更多的分公司与直营店，J公司总部的管理能力的极限是哪里呢?此时J公司领导就觉的自己的手不够长了。

　　二、从财务角度上来说，原来代理商经营时，只要管好和代理商之间的往来结算即可;可是，现在却是要管到分公司的每一分钱的进出，公司需要从资金的预算、使用、审计角度去进行财务管理，又让J公司领导觉的在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。

　　三、从分公司的具体管理上来说，分公司的虽然有大区经理管着，但也不能把分公司经理都当成一方诸侯全部放给他呀，分公司的业务流程顺不顺，还得和分公司的经理有多少能耐有关，分公司人员的各司其职，是否像分公司经理回总部汇报时说的这么好呢?J公司领导想要对分公司看的更细一些，应该怎么办?

　　四、分公司的业绩是靠人做出来的，而分公司的人员层次是参差不齐的，如何提高业务人员的素养，如何在有限的培训下，分公司的计划、物流、营销、专卖店的店长、导购都能够成长的更快，公司总部的指导意见、指令、政策如何能够快速下达并执行?这就要考验J公司总部及分公司的“耳朵”了，只有听到消费者的需求，听到市场的声音，听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应，而今，分公司远在外地，且各加盟商、直营专卖店更是分布在各地，如何才能让信息的层层传递直到高层而不失真呢?

　　五、总公司的决策如何有效传达到分公司，并且要让分公司不会感觉到总部是在瞎指挥，而是在了解分公司的情况下做出的理智决策。虽然说总部的指令传达到分公司是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的执行文化有关，还是与指令被分公司的认可层度有关的，这也就是说明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。

　　总而言之，J公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸的更长?眼能不能看的更细?耳能不能听到更多?口能不能言之有理?

　　正好最近J公司的母公司正在做ERP的项目，咨询公司的T顾问到J公司了解相关业务情况，J公司的总经理F就向T顾问说起了上述问题。这可把T顾问可乐了，因为这次T顾问过来的任务就是要说服F总配合集团公司的部署，将ERP系统推广到集团各子品牌的，于是乎，T顾问以J公司的渠道扁平化作为ERP系统部署与实施的切入点。

　　扁平化需要ERP管理工具做支撑

　　T顾问与F总聊起了服装渠道扁平化管理是需要有前提的，在目前阶段，服装企业的扁平化管理要满足这样三个前提：

　　一、品牌企业有强大的资金实力作为支撑：由于渠道扁平化，看起来是在压缩中间环节，但在期初，品牌公司需要在渠道上进行更多投入，以便掌控更多市场资源，包括面店、人员等支出，这都将考验服装企业的“钱包”，而J公司的资金能力并不是问题，而且目前的盈利情况良好，在可预见的未来不会出现资金链紧张的情况，从资金角度来说，目前也是实行渠道扁平化的策略较佳的时刻。

　　二、具备极强市场管理能力的人才队伍及人才培训机制：人才始终是企业经营的根本要素，没有人才对渠道进行管理，对市场进行开拓，对终端进行培训，渠道扁平化也就无从管起，而打造一支这样“能征善战”的市场管理队伍，远非一朝一夕之功。正好J公司的F总之前是主管人力资源的，对于人才队伍建设具有切身感受，因此在此点上很快就与T顾问有了共鸣。

　　三、具备一套行之有效的渠道管控体系与工具：这一点就说到了我们本文的主题，渠道扁平化，把中间环节去掉了，那就把我们所有的战线前移，公司将一些管理权限要不就是放在终端了，要不就是收回到总部(或分公司)了。在这种情况下，就要求终端机构能够行之有效地按流程运作，并且保证各环节的相互监控，并且相关运作情况能够被管理总部能够及时掌握。这时，渠道的管控体系就要发生作用了，而这个体系的运作执行情况就关系到了渠道管控的成败，而体系运作不像资金、人才是硬实力，这是关系到企业的软实力的，所以使用ERP这样的流程管理工具，把渠道中的人、才、物都集成到这个平台上来，使的渠道的主要业务都集中在这个平台上运作，也将是渠道扁平化成败的一大关键。

　　而从实行渠道扁平化的策略上来说，也是有讲究的，可以采用虚拟扁平化和区域扁平化这两种策略。

　　一、虚拟扁平化：虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用ERP工具达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机和ERP软件实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。这也就是说，可以在现有的代理商渠道管理模式中推广ERP系统工作，使的代理商的运营管理都在ERP这个体系内，然后再根据代理商的经营状况，加强经营管控，从而达到逐步收回渠道主导权的目的。

　　二、区域扁平化：理论上怎么讲扁平化都是对的，但是结合国内的营销和管理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，将会出现很多的问题。1)、局部市场可以扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内管理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很多问题。2)、有些品牌是“两头(总部企划、研发和销售终端)强，中间(执行团队)弱”：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、服务水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调“两头”，压缩“中间”。在中国，做扁平化更需要构建“中间”的执行团队。

　　那么ERP作为渠道扁平化必不可少的工具来说，是不是能够解决上述一些J公司碰到的问题呢?答案是肯定的。

　　一、ERP系统可以帮助J公司的手伸的更长：分公司运营从理论上来说，其实是与总部的运营模式是一样的，麻雀虽小，但五脏俱全。可以说是总部运营管理的一个缩小版，有时因为受到人员编制限制，一个人身兼数职，做起不同岗位的工作，如财务有的时候还兼职行政。

　　但在分公司的实际运营上，其日常工作流程由于人员搭配的不同，每个分公司的管理五花八门，大家都强调有自己的实际情况，需要有自己的个性，但一个真正能够快速发展与壮大的企业是要求能够步调一致，拥有成功的、可快速复制的管理模式。

　　而ERP系统由于在流程控制与职责制衡方面具有无可比拟的优势，使得ERP可以把品牌公司总部的运营模式成功推进到每个分公司，使的品牌的执行能力将会得到更大的提升，并保证业务流程与执行的一致性。

　　在ERP确保了现有分公司与总部具有相同运营模式的情况下，也就巩固了现有渠道的管控，这时才有精力对新市场进行扩张，在对新市场的扩张时，也可采用从原有分公司或总部抽调骨干配置成新设分公司的基本框架，基层员工则可在当地招聘，而ERP将是这个框架的运作平台，以快速的“以老带新”的运作模式，从而解决J公司的管理战线问题，而且还顺带解决了分公司基层员工本地化的问题。

　　二、ERP系统帮助财务管理看的更细，杜绝财务漏洞：财务管理的主要工作职责包括预算、核算、审计块，而一般来说，分公司的财务人员都是由公司总部外派，以求以财务管理来规范业务经营。但在实际财务管理过程中，财务管理只能行使的职责是财务核算，预算与审计无从谈起，原因就在于：财务信息严重滞后于业务信息，而且由于大量的业务经营活动产生的大量财务信息，手工状态下无法管理到每一笔业务的明细，这样的话，再加上预算与审计职责的缺失，分公司管理就具有了高度的财务失控风险。

　　而ERP系统具备的特点就是：业务与财务一体化，只要有任务业务发生，都将实时体现在财务数据上。这也就使的财务人员能够做分公司范围内的应收、应付等财务往来做出预算，对于现金、库存等有一个非常直接的了解，因而做出的财务预算也就非常具有可执行性，同时财务预算的调整也会跟随着业务变化同步进行，使的公司的资金利用更为合理，呆账坏账风险也就更小。

　　而对于业务的审核也是财务管理工作的一部分，应用ERP系统之后，财务审核的工作也就更加快捷与合理，如：大区经理(或财务经理)在审核是否通过一次分公司的促销活动时，就必须知道这次促销活动会给公司带来多少的利润损失，从而评估本次估计活动的可行性，在没有ERP系统的情况下，进行这种促销活动的评估需要花费大量的精力与时间，而有了ERP之后，只是需要经过简单的进行决策判断就行了，效率与效果不可与手工时的相提并论了。

　　对于业务审计的难题，原有的审计工作都必须在财务科目结账之后，即每个月的月底来实现审计工作，而且这时的审计还只是粗放的审计，核对总账是否平衡等。但有了ERP系统之后，财务审计可以随时展开，而且审计的内容可粗可细，对于发现有疑问的地方，可以从财务报表一直追到每个业务单据，再到每个业务单据的具体环节，从而实现责任到人。

　　ERP系统的应用，也就使的分公司在财务管理上真正做到“事前计划、事中控制、事后审计”。

　　三、ERP系统能够帮助听取来自终端与消费者的声音：分公司是总部在区域内的一个管理中心，应该直接对本区域内的销售终端行使管理与扶持职能，但总部是否就可以将这一区域所有的事务都放手给分公司了呢?在现实情况中，总部应该还是需要对分公司要有一个监督与约束机制的，而这种监督要来自于对销售终端的了解，要来自于对终端消费者的了解，通过ERP系统，总部与销售终端之间可以减少甚至杜绝“沟通不畅”的情况，避免分公司在当地成为“一方诸侯”，而出现市场管理失控的情况。同时有的新设分公司的业务决策能力相对较低，订货能力、促销政策执行能力相对较弱的情况下，总部加强对于分公司的扶持，也是需要去了解分公司与销售终端的业务数据之后，才能够给予更多的指导与业务修正的。还有就是销售终端的政策执行能力与订货能力，因为销售终端是站在市场的最前沿的，如果销售终端有着快速反应能力，并能够将反应快速准确地传递到管理本部，那么，销售终端的战斗力将得到极大的提升，这也将是ERP系统的一大职能：如同一个蜘蛛网一样，销售终端只要有着一举一动，都将会实时传递到管理本部，协调各种资源投入到市场。

　　四、ERP系统的报表及决策支持功能，使的公司能够决策更快及准确。决策需要理性，这个说法已经提了很多年了，但在手工管理的条件下，要想实现这一点是何其难呢?只有具备充足的数据下，在分析模式下进行数据加工，才能谈到决策支持，也只有这样，总部下的决策才不至于被终端认为是“没脑子的人想出来的主意”了。

　　五、ERP系统可以与人力资源KPI体系相结合，使的渠道的绩效考核有据可依，有凭可查。有一个说法是：HR经理要把做绩效管理像抓考勤管理一样地来管理。但对于分公司、销售终端的绩效考核，目前HR经理常常会感叹：除了考核业绩之后，我们还能考核什么?诚然，作为营销人员，销售业绩、运营成本、销售收款是三大项，基本上就概括了考核的主要内容。但是否HR经理就只有这三种考核手段了呢?并非如此，其实只要是适用在总部营销人员身上的绩效考核指标，就基本上可以适用在分公司的人员身上。但为什么不用呢?这是因为缺乏一种行之有效的考核与评价机制，或者也是缺乏考核工具。毕竟远在天边，进行日常的工作考核难度就会大很多。

　　在ERP系统运行的模式下，可以解决一些HR经理的烦恼了，如：对于库存结构合理性的指标，如果滞销品低于现有库存10%，则得5分;如果是10%--20%，每增加2%，则减1分，直至得零分。这么一个KPI指标，在以往的考核当中，是需要财务部门每月提供数据的，但这个数据经常是不准确或不及时的，导致这样的考核执行受到分公司人员的极大抵制。而如果在ERP系统中，数据资料都是实时的，准确性也得到保障，总部与分公司都在同一个ERP平台内作业，也就不会存在数据准确性的争议。同时，HR部门也能够通过这样的平台得到实时数据，从而及时完成KPI指标完成情况的统计与分析。