为了探讨提高ERP实施成功率，进一步营造我国ERP实施的科学发展环境，国内有关单位开展了“服务考验ERP”的专题讨论，这对于准备实施或正在实施ERP的企业如何确保ERP项目实施成功是十分必要的。

　　无论ERP供应商，咨询公司都认为“服务”的必要性，重要性和迫切性，我国实施ERP的企业也为ERP的供应商或咨询公司付出了相当于ERP软件价值的“服务”费，满怀信心地认为ERP+服务=ERP实施成功。其结果如何呢?为什么有很多一部分企业仍然走上了一条“ERP不归路”;仍然掉进“IT黑洞”;仍然以失败而告终。有的被媒体大力宣染的ERP成功样板企业，经不起实地考查，有的仅仅是财务加进销存系统：大部分离散型制造企业的MPS、CRP、成本管理还处于“纸上谈兵”状态：绝大多数ERP实施企业仍处于单项应用和信息孤岛阶段，集成的道路还遥遥无期：企业的ERP系统仍停留在IT应用层面或应用软件实施层面，没有结合中国企业缺乏有效管理现状，将推进ERP应用与实行管理创新结合起来。诚然，确有少部分企业，根据企业的实际需求，目标明确，措施得力，充分利用咨询公司的资源，取得了成功。以上两方面的教训和经验值得深思，其中，企业对ERP诉求的服务到底是什么样的服务，作为企业一方也想谈一下看法。

　　1.信息的严重不对称，造成对服务的涵义理解不同

　　自党的“十六”大明确提出以“信息化带动工业化，以工业化促进信息化”走新型工业化道路的战略方针以来，我国企业信息化建设取得了显著成效，企业实施ERP进入了一个新的快速发展阶段，也催生了一大批开发商，ERP产品提供商以及咨询公司。同时，我国的企业家们随着改革的不断深入，正在为建立现代企业制度经历着前所未有的改革磨练，上ERP项目促进企业信息化建设，以次提高企业核心竞争能力的积极性很高，而对于ERP的原理，实施基础、实施方法、尤其实施难度和风险缺乏足够的认识，但这批领导以及属下的管理骨干，对于本企业的产品开发、生产流程、物料供应、经营管理，确是十分精通。相反，一批ERP开发商、供应商和咨询公司对ERP的原理和实施技术十分精通，但对于企业内部业务，尤其是不同行业离散型生产特点的企业生产经营不甚了解。这种信息的不对称容易造成企业的领导对ERP服务和期望值过高，认为ERP+服务=ERP成功的交钥匙工程，而ERP的开发商或咨询公司进入到企业实施时，尽管进行了ERP理念培训、ERP模块培训、实施培训，但由于对企业的生产过程的复杂性，尤其对一批国有大型企业离散型生产过程，冷加工工序转入转出频繁，热加工有铸钢、铸铁、锻冶和热处理，以及产品总装(零件数量近20万个品种近十万种)等复杂性认识不够，在"真刀真枪"实施时困难重重，实施失败后又把责任一推了之，使得本企业乃至同行业企业再实施ERP时望而却步。

　　2.售前服务急功近利现象严重

　　要说不重视售前服务，确实对于ERP开发商、供应商，以及咨询公司是不公正的。君不见一到哪个企业要上较大规模的ERP项目时，国内的一大批ERP供应商、咨询公司、国外品牌的代理公司纷纷云集到该单位，这些企业的信息部门一时门庭若市，应接不暇，多媒体解说做得一个比一个漂亮，对于企业提出的需求，什么都能做到，什么都敢承诺，有的不惜降低服务支持费用，不计后果，竞相夺标。本人从事ERP应用工作已有十七年之久，曾参加过不少企业的ERP项目方案讨论，还没有见过一个ERP公司说过：对不起，根据你们企业的现状目前还不适合上ERP项目。ERP是企业信息化的一部分，对于制造业而言，数字化设计(CAD，CAE，CAPP，PDM)、数字化制造(CAM)、数字化装备都是企业信息化的重要内容，而对于流程工业而言，恐怕首先抓好PCS(过程控制系统)以及MES(制造执行系统)的自动化、信息化建设。找准企业信息化的切入点和突破口是信息化成败的关键。ERP的售前服务的重要性可以说是该企业实施成败的关键之一，售前服务要求供应商或咨询公司不仅认真听取企业经营、管理、生产、产品开发、发展战略、以及行业特点，还要对企业的体制、技术条件、现有基础做好真实有效的调查研究，为企业着想，实事求是地帮助分析决定上不上ERP项目。如果条件不成熟，暂不实施ERP，真正做到有所不为有所为;如果上ERP项目则明确目标、任务、措施还要确定预期效果，又要指出失败风险的“瓶颈”因素。一个领导不重视，管理混乱，资金难于到位的企业;一个目前正处于繁忙的改制阶段的企业;一个Intranet企业网络尚未建好的企业;一个主生产计划经常变更，工艺路线及工艺文件与现场生产一线严重不符合，产品的基础BOM和期量标准体系尚未建立起来的企业，仓促上ERP项目无疑是饮鸩止渴，其失败的结局也是可想而知的。

　　此外，售前服务的过程也是ERP提供商以及咨询公司自我评价的过程，认真评估提供的ERP软件以及实施能力能否确保企业实施成功，如果成功可能性很小就主动退出。为了一时的订单收入，为了短暂的业绩挣面子，而不顾项目失败造成更大的负面影响，这种做法其实害了企业也害了自己。 那些拿企业作为自己不成熟ERP软件和实施队伍的试验场所的做法是十分有害的。

　　3.ERP的实施服务面临严峻考验

　　ERP 的实施服务经历了八十年代的Assistance(辅助)，九十年代的Support(支持)以及目前称之为Service(服务)的过程，服务更贴近企业，服务费用有的以人天数计算，并已基本接近软件本身的价格。可见供需双方都十分重视ERP实施服务的重要性。但是，就在这样的环境下，为什么ERP项目实施的成功率仍然不高呢?原因很多，但从ERP服务去究其原因，概括起来有以下几个方面：

　　3.1 签订ERP合同条款内容不具体，无法定量确定什么样的ERP项目算是成功了。

　　由于国内缺乏各个行业ERP实施成功的规范与标准，一般在合同

　　签订时对ERP支持服务内容由购买ERP的企业先写一个框架内容，再由供方单位补充认可，由于买方企业对ERP理解的局限性，往往对实施的深度、难度认识不足，合同条款中缺少量化指标，ERP供应商，咨询公司也由于先由销售人员打头阵，中标以后再派技术人员进厂实施服务，造成供需之间缺乏沟通。例如，ERP厂商通常把某一模块“上线”作为完成的任务，但应用ERP的企业对“上线”的理解不仅是模块的启动，而且是该模块已得到实际应用，以财务模块“上线”成功为例，不只是财务凭证开始输入，而是包括应收，应付，总账，现金，固定资产等子模块已投入应用，同时在采购与销售作业后ERP能自动生成应付、应收业务， 这才算财务模块的真正“上线”成功(生产与财务集成、成本核算姑且不论)。

　　ERP之精华在于将企业的资源整合，实现信息流、物流、资金流的集成。一个典型的制造业，其ERP应用的核心业务是采购与库存管理;财务与成本管理;生产管理三大子系统，借助于网络和数据库技术实现集成。国外对企业ERP实施成功与否分为A、B、C、D四大类，分别对企业采用ERP后库存、BOM、工艺路线的正确率有高达98%的要求，并对ERP的财务模块，生产模块，库存管理模块的应用范围都做出了量化规定。企业也急盼国家有关部门制订相应的规范与标准，有利于ERP的实施与服务。

　　3.2 服务队伍的综合技术能力亟待提高。

　　作者拜读过ERP供应商以及咨询公司的负责人论述ERP服务

　　理念、内容、对企业的要求与好处，这些服务确实对ERP实施成功起到了重要作用。但是，尚未发现这些ERP提供商，咨询公司自身存在的综合能力亟待提高的文章，似乎ERP在企业实施失败只是企业的问题，他们可以罗织一大堆理由，什么领导不重视，基础工作差，不作流程重组，企业本身的实施队伍素质差等等。但咨询公司，ERP提供商扪也应该认真反思，在这些失败的企业里自身的表现又如何呢?笔者到过好几个这样的企业，主要存在的问题有以下几个：

　　① ERP提供商或咨询公司由于自身也处在国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连咨询公司都不存在了。企业迎来了又一批“新人”，工作重新做起，几次反复，很大程度上打击了企业的积极性。

　　② 某些外国品牌的ERP公司，一般通过代理或咨询公司与企业签订ERP合同，软件由外国公司提供，支持服务由咨询公司负责。合同签订以前，他们与代理或咨询公司紧密合作，到企业联合“打单”，一旦合同签订，出于他们自身的利益，不再顾问企业的ERP实施情况，企业要找这些外国品牌的ERP公司提供进一步服务，服务费用。这就要求这些咨询公司的服务队伍，不仅熟练掌握外国品牌的ERP软件，还要具备应对不同行业的ERP实施能力。

　　③ ERP的理念及其实施对象是跨行业的，正因为如此“博大精深”，演绎了中国企业近在近20年的ERP拼搏史，可称得上“前仆后继”。然而 不同的行业由于其生产经营模式，产品结构，差别太大，其ERP实施模块的取舍和实施方法也很不一样的，我们碰到过曾在流程型企业，如电冰箱厂、空调器厂、电视机厂做得较好的服务技术人员，到国有大型离散型企业做实施服务时，举步维艰。面对复杂的工艺流程，面对几十万个品种的零件的编码系统，面对CAD、CAPP、PDM、CIMS中企业已有资源的整合，拿不出一个可操作的解决方案来。有的服务支持人员不具备对企业必需业务进行二次开发以及不同数据库的数据接口软件编制能力。

　　④ 缺乏综合能力强的ERP项目负责人。由于ERP项目的实施是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业现状及发展，制订好切实可行的ERP实施计划;如何发现并应对不合理的流程提出重组意见;如何与企业的高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平;如何督促自己的服务人员，制订了分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP项目负责人的基本职责。但是，随着国内近几年来掀起的企业上ERP热潮，一些ERP提供商或咨询服务公司拿到了不少ERP项目订单，但如何组织实施，确保实施服务人员的质量，尤其是项目负责人的综合能力，显得力不从心， 有的ERP公司骄傲地说：今年拿到了30多个ERP项目，但我担心的是如何保证派出的项目负责人和技术服务人员的质量。笔者参于过一个实施ERP项目的国有大型企业的咨询工作，由于企业领导怕乱求稳，提出ERP财务模块先在本企业三个分厂试点，原来企业内分厂作为利润中心的二级核算不变，而咨询公司的项目负责人也同意这种改良方案，运行一段时间后，财务部门认为全厂共15个分厂，仅三个分厂试点上财务ERP，总厂的财务总帐是残缺不全的，对财务部门毫无实际意义，还增加了不少财务人员的工作量。此外，ERP中财务管理是集中管理，使企业的财务管理透明化，分厂应该是作为成本中心而不是利润中心，两者的科目设置以及对分厂的考核办法也不同，实施三个月后，无法进行下去，只得停下来。最后经工厂高层讨论由“一把手”拍板，接受ERP先进管理办法，实施财务集中管理，将工厂的二级核算改为一级核算，全厂15个分厂全部上财务管理，才挽救了失败的厄运。如果当时ERP项目负责人及时与工厂“一把手”沟通，“动之以情，晓之以理”,旗帜鲜明表态就不至于走这一段弯路。

　　4.服务必须有企业的积极参与才能成功

　　不言而喻，ERP供应商或咨询公司经历了“十年磨一剑”，积累了丰富的实施服务经验。应该说，国内大部分的ERP公司都在认真做好服务支持工作，无论在研发费用，人才教育培训费用上也逐年加大投入力度。但是，ERP项目的主体毕竟是企业，离开了企业的积极参与等于孤掌难鸣。顿

　　目前，实施ERP的企业都成立了项目领导小组和项目实施小组，企业的“一把手”担任领导小组组长，项目负责人一般由企业的技术一把手担任。问题的关键是ERP供应商或者咨询服务公司的项目负责人和服务技术人员，如何与企业的相应组织和人员及时沟通协调，果断决策，一部分成功企业的领导将本企业实施人员(包括企业有关部门的负责人)进行集中办公，目标考核，奖惩到位，务期必成，无疑是一个好的办法。ERP实施过程涉及到体制机制的改革，不合理流程的再造，大量基础数据的整理，权力与利益的再分配，甚至企业文化的变革，只有企业与实施服务的公司密切配合，采取“推”“拉”作业，变要我上ERP 为我要上ERP，企业上下形成一股合力，使企业ERP项目上一个模块，成功一个见效一个，树立示范作用，努力营造一个不可逆转的形势。我曾亲自参与过的企业厂长在每次的职代会工作报告上讲ERP的意义，党委书记在党代会上讲ERP的必要性，每次ERP例会厂长都亲自参于重大问题的决策，提出了“办法总比困难多”响亮口号，在企业效益好的时候加大信息化资金的投入，使企业ERP项目走上了可持续进展的阶段。同时，ERP的供应商和咨询服务人员也从中学到了不少知识和技能。

　　5.企业呼唤ERP监理公司的诞生

　　从所周知，企业实施ERP是冒很大风险的，我不同意“不上ERP等死，上ERP找死”的极端论调，但是应该看到企业是ERP项目投资主体，实施主体，受益主体，同时也是承但风险的主休。国内企业实施成功了，政府、媒体纷纷表扬、参观、开现场会。但是，对于实施失败的企业，又有何方伸出援助之手，那怕是到该企业进行“解剖麻雀”，分析失败原因，对企业也是有利的。目前有的企业在上ERP项目时确实小心谨慎，不敢贸然决定，其根本原因一方面ERP的成功率不高，另一方面国内缺少一个权威监理机构为企业的ERP项目“保驾护航”，建立ERP服务的指标评测体系，对实施服务进行全过程监控，每年对ERP厂商、咨询公司进行一次实施能力及可信度评测，并在权威报刊杂志上“曝光”。过去，在企业信息化浪潮中，国家信息产业部，国家经贸委，国家科技部都在抓，取得了成效。但都没有联合起来建立一个监理机构，科技部与信息产业部现在正在抓这项工作，企业呼唤监理公司早日诞生，要知道对ERP供应商及咨询公司来讲，80%的企业实施成功已经是巨大成绩，可还有的20%的企业,对他们来说意味着全部的失败。

　　监理公司相当于独立执法单位，取得资质证书，为企业真正办一点实事，可先搞示范企业，取得经验后再推广，以确保ERP服务走向健康发展的道路。