ERP是先进的集成化管理应用软件。实施ERP系统能够促进企业管理的整体优化，整合企业资源，提升企业竞争能力，已经为我国企业所认同。据20l0年2月ITl68企业频道发布的《2009-2010年IT技术应用趋势调研报告》显示，目前50.7%的企业拥有ERP系统，这些企业ERP系统主要应用模块是财务与预算控制、采购管理、存货核算、人力资源管理等。然而，由于ERP系统具有投资大、技术含量高、实施难度大、涉及面广的特点，并非所有实施ERP项目的企业都能成功上线，并从中获得预期收益。从30年来我国企业ERP系统实施情况来看，全面实施成功的仅占10%～20%，成功率还非常低。

　　1 企业实施ERP过程中存在的主要问题

　　ERP项目蕴含了比一般项目更为复杂的不可控因素和风险，例如人力资源因素、技术因素、技术与服务价格变化的风险等，需要以更加严密的实施方法和评估手段作为保障。ERP系统的实施不是软件的简单运用，更小是一个纯技术问题，而是管理层面上的改变，甚至是重新构建。ERP实施过程是个动态的过程，在外部。涉及供应链、客户关系管理等整个社会区域，在内部，涉及管理思想、管理组织、业务流程重组等，涵盖范围很广。由于ERP软件产品的特点，系统局部较优不能保证总体较优，只有各子系统内部功能和系统之间的接口同时实现较优化，才能保证总体较优，增加了项目实施的复杂性。我国企业实施ERP过程中普遍存在以下问题。

　　1.1 ERP实施环境不成熟

　　企业实施ERP系统，要求企业在具有相当的管理基础后实行全方位的变革。而我国企业管理信息系统的应用与发展尚处于初步探索阶段，企业内部基本的管理数据尚不齐备，业务流程比较混乱，数据共享和系统间集成度不高，管理的累积性决定了只有通过管理基础的提高。才能不断提升企业的竞争力。企业在ERP实施过程中对中国国情的深层次因素了解不够。没有抓住企业自身存在并且应该解决的主要问题，对ERP软件的功能和技术等基本情况了解不够。科学有效的项目管理是实现ERP系统与企业管理紧密结合的必要条件，而我国企业ERP实施普遍存在项目组织混乱、缺乏计划与控制、工期拖延及费用超支等情况。

　　1.2 ERP实施中知识转移不足

　　实施顾问所拥有知识的质量将直接影响ERP实施过程中知识转移的效果，我国相当一部分实施顾问的知识和经验相对较弱，造成转移的知识不够系统，可靠度不高，缺乏权威性，最终影响了ERP知识转移效果。而企业内部员工整体素质普遍较低，企业领导和员工缺乏培训、信息素质不高。信息技术与管理脱节、复合型人才缺乏等因素，也是制约知识转移的重要因素。在实施ERP过程中，多数企业忽视了知识管理，缺乏一套完整的知识转移能力评估工具和有效的机制来促进项目的知识转移。

　　1.3 ERP实施缺乏系统性和渐进性

　　企业生存的大环境是动态的，仅仅希望通过一次性、初始化的ERP设定，就一步到位地实现业务流程、信息和人的高度整合，是不符合事物发展客观规律的，不断优化、磨合。是ERP实施过程中的必经之路。相当一部分企业在引进ERP的过程中，没有制订阶段性目标和计划，实施后发现ERP项目实施团队业务能力不足，尤其是用户化和二次开发的实施期限大大超出公司计划，迫使企业不断追加实施经费。有的企业在ERP实施项目结束后，不能从持续改进的角度对ERP系统进行必要的调整和改进，缺乏对ERP实施过程主要环节的评估方法。导致企业员工对ERP应用的关注度和信心不足，加大了项目实施风险。

　　2 企业有效实施ERP系统的保障措施

　　2.1 树立战略投资观念

　　实施ERP系统的根本目标是把企业的决策与执行体系建立在高度信息化的平台之上，建立高效、科学的决策和执行体系。ERP项目是企业战略投资的一部分，其投资价值和决策高度应该与企业的行业定位、发展战略相一致。要实现企业战略与IT战略之间的一致与融合;实现整个企业信息化实施目标与企业发展方向的一致与融合;实现系统功能的配置与企业需求的一致性：实现系统结构的复杂度与企业的技术能力、人才状况和资金能力的适合性。

　　2.2 审慎选择ERP实施评价指标

　　不明确的目标往往是ERP实施乃至管理改善失败的根本原因。在进行ERP系统建设的初始阶段，必须明确要解决哪些间题，比如解决企业现行手工管理过程中不能解决的、可以提高工作效率的、提升企业整体管理水平的问题，设置的目标要有可操作性、长远性和阶段性。结合ERP实施企业的商业目标、竞争战略、预算、预计可承担的代价与风险分析、生命周期等来设置ERP实施评价指标，要注重子系统之间的传递性、完整性。

　　2.3 组建ERP实施项目团队

　　ERP是典型的“一把手”工程。但受“一把手”精力以及能力的限制，还需要其他人员的配合。ERP实施项目团队核心成员通常由“一把手”、首席信息官、各业务部门负责人、业务骨干等人员构成，由首席信息官负责ERP的实施。由于ERP的实施涉及企业管理模式和业务架构的转变、岗位职能调整等许多方面，“一把手”要对首席信息官充分授权，才能排除干扰，成功实施ERP。首席信息官要成为制定食业信息化战略与规划的主导者，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，帮助信息管理部门实现信息技术与业务战略的紧密配合，将信息技术作为实现业务发展目标的战略措施，进行长期的战略规划。首席信息官还负责组织整理企业商业需求，确认流程与流程文档化、人工流程设计、电脑流程改进建议、系统整合、用户手册编写、培训、翻译技术策略用语为普通商业用语等工作，

　　2.4 注重ERP实施中的知识转移

　　ERP的实施过程，是企业根据自身的发展目标和存在的问题，对ERP的理解、应用、改造和创新性使用的过程，是ERP实施食业与相关主体之间以及企业内部之间的知识转移过程，是同行业已成功实施ERP企业的实施经验转移过程，是ERP软件供应商和咨询公司通过解决方案的知识转移过程，是项目实施方法知识及业务的知识转移过程。另外，由于每个企业独有的业务知识、流程和制度，ERP的实施还需要进行客户化处理或二次开发。该过程中要把企业的独有知识转移给软件供应商和咨询公司，从而更好地为企业实施ERP提供支持。知识转移是连接ERP服务各方的桥梁，ERP实施过程中，各参与方通过知识转移，实现信息技术与企业文化、管理制度、组织结构的有机结合。知识转移的深度和效果直接决定了企业日后应用ERP系统的效果，决定了企业能够在多大程度上利用ERP系统提升管理水平，有效的知识转移将实现管理变革，优化企业业务流程，提升企业管理水平，提高ERP项目的成功率。

　　2.5 实现企业管理模式与ERP系统中管理模式的趋同

　　受制于手工管理工具，企业的诸多工作习惯和流程并不都是合理、有效的，ERP系统的应用将彻底改变这种制约。信息资源的各种数据之间有一种“多维父联”的内在要素，正是这种内在要素为信息资源的整合奠定了基础。ERP实施不仅仅是在企业中运用信息技术，更莺要的是要对企业进行重组，建立一套符合信息化要求的经营管理体制。企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是ERP系统中隐含的管理模式与企业实际管理模式之间趋同的过程，要实现ERP系统规范的工作流程与企业独特的业务流程之间矛盾的协调统一。企业成功实施ERP首先要选择一个成熟的、适合自身管理特点的ERP软件系统，并把握好企业改造与软件系统修改之问的关系，不断完善ERP系统的应用，从企业战略出发，对企业现行管理模式与ERP管理流程做出适应性调整。这样企业才能在不丧失其管理特色的前提下，借助ERP系统提升其管理水平和管理效率。

　　2.6 引入ERP项目监理机制

　　ERP实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施过程中会有中断、延时、超预算等风险，需要有中立的第三方对ERP项目参与者的行为进行监督和管理，在项目的绩效控制、进度控制、成本控制和信息管理等方面对整个ERP项目进行协调，化解ERP实施风险。ERP项目监理的工作应该是全过程的，既要把好ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中的质量关，又要协助企业进行业务流程的改善，以提高企业管理效率和经济效益，并能促进企业管理创新以及人才队伍、企业文化的建设。ERP项目监理还要担当起ERP实施参与各方之间的协调角色，协助做好企业与ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协调工作。

　　2.7 采用部分信息技术外包策略

　　ERP系统越来越庞大，大型服务器与网络维护，数据安全管理，系统运行维护与升级将会成为企业不得不面对的问题。面对复杂的系统，企业的业务和技术人员要耗费大量的人力和财力去维持已有的网络设备和ERP系统的正常运行，往往影响ERP的应用效用，而外包方式有助于控制和减少企业及其IT部门的成本，使其集中于核心业务，易于应用新的技术成果，增强灵活性以满足对信息技术及信息系统多变的需求。企业在建立外包关系前就应对自身的条件、能力，以及期望通过外包获得的竞争优势，做出透彻的分析，选择合适的外包关系，建立有效的关系管理架构、沟通机制和监控体系。使外包关系有助于实现企业利润的较大化。