受国际金融危机的影响，我国制造业遭遇到前所未有的挑战：原油铁矿石等基础原料价格波动异常、人民币升值压力、国内PPI/CPI高位运行，等等，很多制造企业出现了严重的经营困难。当面临真正危机的时候，我国的制造企业都在想什么?又在做些什么呢?据年初的一份权威调研报告中指出：有93%的企业CEO认为，在当前的经济形势下企业必须选择转型升级!很多制造企业认同：目前最重要、最有效的转型升级，可能就是利用ERP等管理信息化系统，构建新的企业价值链，以创造新的赢利模式。

　　有别于之前所熟知的差异化赢利、规模化赢利等模式，这种通过深化资源利用、优化业务流程、细化过程管理、强化内部控制而实现的管理升级，尽管在国际上已经被屡屡证明是一种总体投入少、持续风险低、预期收益明显的赢利模式，但十年多前我国的制造企业管理信息化实践却并不尽如人意。但是近几年，特别是在面对危机和经营困难的关键时刻，很多具有较好工业化基础的制造企业都在努力地实践：力图通过实施ERP等管理信息化系统，来增强企业在流程、管理、内控以及经营等多方面的赢利能力。

　　这里通过几个制造企业的管理信息化实践，来简单诠释一下管理升级能够帮助企业实现化危为机的现实意义。

　　信息化能够增强传统产业的效能。国内有一些传统制造产业的企业，早就完成了所谓的工业化进程：优质的厂房设施、先进的生产设备或自动化生产线、部件标准化程度高、产业分工细化、以及成熟的供应链等等，但是其工业化、规模化的效能却不能充分发挥，比如摩托车制造产业。这是一个遭遇经济危机困扰较为严重的产业，一些长期制约该产业发展的制度和政策，如摩托车产品消费税、摩托车车辆购置税、出口管理政策调控，以及城市“禁摩”、“限摩”的市场不利因素，等等，使很多企业陷入生产经营困境，甚至都有业内人士悲观地质疑：摩托车产业是否已成为“夕阳产业”?但是在广东，却有一家摩托车生产企业，在严酷的经济环境中不仅没有放缓销售生产的节奏，还在拓展更大的市场、寻求更快更高效的发展!据介绍，这家企业去年1至11月的出口量较2007年同期相比递增了81%。近三年来工业产值翻番，但资金占用下降、管控日趋简单、管理人员精减、赢利效应凸现。这家企业的总经理在总结经验的时候说：“这一切得益于公司信息化平台的建立以及推行精益的生产方式。”这家企业的实践也可以说明：有效的信息化可以帮助企业实现再工业化。

　　信息化能够提升行业的赢利能力。在目前的大经济环境中，微利行业非常普遍，其中电线电缆制造行业的微利是众所周知的。国内线缆行业4000多亿的市场份额，有近9千多家制造企业参与分食，而且绝大多数是民营的中小企业，其中较大企业所占的市场份额也仅是3%。行业竞争异常激烈，加上近几年铜、铝等材料价格波动大、且频繁，买方市场造成的资金周转缓慢等等，给国内线缆制造企业带来的不仅是经营风险，还有行业微利：平均利润率只有2～3%，有一家年产值近50亿的特大型线缆制造企业，其利润率还不到1%!制造企业要获取更高的利润率，除了传统的料工差异、费用摊薄等方法，是否还有更新的模式?湖南一家老牌的线缆制造企业的业务实践给出了一个很好的答案。借助于ERP系统的实施，这家线缆制造企业构建了一个“经营风险内控平台”，对从销售订单开始，到原材料采购、生产组织的整个业务流程的成本要素进行管理和控制。例如销售人员在客户现场进行商务谈判或投标，可以通过手提电脑或PDA登录公司的ERP系统，在输入目标销售价格、预计数量等数据后，ERP系统能够对目标产品进行成本倒推，还原计算出合同产品的成本，并实时向投标现场的销售人员反馈料、工、费等构成情况，预估该合同是否有利润，以帮助销售人员决定是否可以与客户签约。通过这种由产品销售价格倒推而指导进行原材料采购，就能够比较好地避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，也就能够确保单单有盈利。这家企业的财务总监说：“如果合同不盈利，我们就不允许销售人员接单，ERP系统帮助我们实现了由被动销售转为主动销售，还可以确保产品质量”。这家企业的利润率可以达到5%!

　　信息化能够强化企业的供应链协同能力。传统管理模式下，制造企业接受客户的订单，或是向供应商发出料品需求，大多通过书面文本、传真、电话等形式传递，依赖于人员的能力和素质，效率低、易出错，要是处理多订单委外加工、多批次料件领发、多工序连续委外的完工验收等复杂业务，只依靠手工方式来传递供需订单，则很容易造成供需及相关数据的错、漏、误、差，对供应链上下游企业都会增加很多不必要的管理成本。而如果供应链的上下游企业都能够利用ERP等信息化管理系统，不仅能够准确、快捷地传递供需信息，简化企业内部的管控流程，还能够强化供应链上下游企业之间的协同，从而提高企业的综合竞争力。例如，制造厂商把周期内的料品需求直接发布在供应商平台上，所有经过认证的供应商可以在较早时间获知这些需求，并根据约定的供需策略(配额、轮供等)和产能，确认能够完工并按时交付的品种数量，在同一个平台上给予确认反馈，相当于确认了采购供货合同。这样一个来回可以在很短的时间内通过信息化平台准确地完成，企业之间就可以实现高效地协同。华东一家发动机生产企业，就是通过实施ERP系统，建立这样一个采购供应商协同平台，同时由一家物流公司承担所有的外部料品出、入运输。这家制造企业只要将生产所需采购的料品数量、入库时间发布到协同平台上，由物流公司根据供应策略把需求的品种数量交货时间分发给300多家供应商，然后将供应商提交的料品按交货时间运输到制造企业的仓库中，对客户订单的出库发货也是类似的处理流程。这样的协同平台将企业原来要面对的300多家供应商，“化”成了一家(物流公司)，大大强化了企业的供应链协同能力。

　　信息化能够提高企业对质量的跟踪追溯能力。质量、速度(交货期)和成本(产品价格)是制造企业的竞争三要素，从某种意义上说，质量是制造企业的生命，对于一些按订单生产的大型单件制造企业，质量问题又会直接影响到产品的交货期和制造成本，所以更是重要中的重要。西部有一家做大型金属环件的机械制造企业，随着销售订单的增加、企业规模的扩大，质量问题愈显突出：其环件产品的环形毛胚件由自己企业的辗环工序完成之后，委外给周围的机加厂做粗加工，完成之后运回企业做精加工，以及其他各工序直至成品完工入库。因为很多辗环、粗加工等工序的质量问题要到精加工和其他工序之后、甚至是成品之后才能被发现，常常因为后期的质量问题影响及时交货，甚至出现了越来越多的质量退货，影响了资金周转效率。由于在手工管理模式下很难对工件的加工过程进行有效的跟踪，质量追溯不能实现，质量的责任主体很难认定，给企业造成额外的料、工损耗，增加了成本。而通过ERP系统建立的质量跟踪追溯机制，能够对每一个订单、每一件产品、每一个半成品工件的加工过程进行跟踪，对委外件的质量建立跟踪追溯文档，强化对质量问题责任主体的认定手段，通过质量问题的数据采集，对质量问题进行分析、诊断，增加对委外加工供应商的评估和评价依据，等等，通过提高质量跟踪追溯能力，提高产品的合格品率，进而提升了企业的核心竞争力。大型环件的加工制造细分行业也是一个微利行业，但这家企业的老总说：行业微利，对我们来说是亦“危”亦“机”!而且是“机”的因素大于“危”的因素，因为在金融危机日愈严重的去年底，这家企业正在轰轰烈烈地盖新厂房、全员发动来学习应用ERP系统呢。

　　管理信息化的作用和意义还远远不止以上这四个“能够”，通过实施ERP系统来实现管理升级的制造企业也远远不止以上介绍的这些。江苏某电子器件制造企业通过ERP管理平台构建的产销平衡计划体系，帮助企业提升了在强势客户与强势供应商之间的“夹缝中生存”能力;浙江某民营金属加工企业通过实施“别人不用或用不起来”的ERP系统，取得了竞争对手企业所不具备的优势，建立在管理信息化系统基础之上的管理模式复制，使异地建厂变得更规范、更有效，实现了快速扩张的规模化发展战略目标;山东某特种泵制造企业在ERP系统上实现了对重要部品部件的“一品一票”管理，把原来手工模式下很难实现的精细化管理变得更简单、更准确，增强了企业的综合竞争能力……

　　尽管有金融危机的影响，但我国越来越多的制造企业正在努力地实践着转型升级、正在开创新的赢利模式、正在涅槃而重生!在两化融合的背景下，我国制造企业获得了一个新的发展机会，这个新的发展机会就是：在信息化基础上的再工业化。