企业实施ERP后，尽管已努力把基础数据搞准确、把库存数据搞准确了，但MPS、MRP计划依然存在不能被执行、计划的准确性很差的时候，在此情况下，人们会说"计划赶不上变化"从而听任整个企业长期处理"反应式"的状态，忙于应对眼前的各种情况，每个人都是救火队员，整个企业都忙于应付各种所谓的急单、插单，生产计划不停地在变化，造成人员设备利用率低，生产效率低下，导致产品生产成本居高不下，从而怀疑自己的企业是不是不适合上ERP。

　　其实，仔细的分析一下MPS/MRP的计算逻辑，可以发现它所考虑的时间跨度相对比较短，基本上在3个月到半年，对于一些需要很长提前期的资源的准备，3个月到半年的提前期不够长，如果在MPS/MRP计划时出现对这种资源需求，基本上不可能获取到，MPS/MRP当然不可能被执行;另一方面，MPS/MRP所考虑的对象仅限于销售订单、产品预测、以及生产有关的一些数据，如现有库存、在单量、BOM，工艺路线等，而影响生产其他因素如资金、人员、新产品新工艺的开发等都未能在MPS/MRP计划中进行考虑，因此为保证下层MPS/MRP计划有效执行，必须将所有影响生产的各方面因素都考虑到，因此必须建立高于现有MPS计划之上的上层计划，才能很好解决这个问题，这就是销售与运营计划。

　　销售与运营计划的英文是Sales & Operations Planning,简称S&OP，真正要突出供、需双方的沟通、协调和平衡。很多企业误把供产销评审会当作是S&OP。

　　根据APICS的定义：销售与运营计划是一个业务过程，用于帮助企业保持需求与供应的平衡。销售与运营计划考虑的是产品族的总量。产品族总量的需求与供应平衡后，具体产品的需求与供应问题的解决才有可行性。销售与运营计划一般每月回顾一次，所显示的信息包括数量和金额。

　　我们可以看到期定义中提到的要关键点：

　　首先一点是，它是一个过程，即它包括若干个步骤，按顺序一步步地执行;

　　第二点，销售与运营计划处理的对象是产品族，而不是具体某个规格型号， 而我们知道MPS的对象是最终项目;

　　第三点，销售与运营计划是考虑需求与供应在总量上的平衡，不涉及到每个具体的规格型号需求，而MPS考虑的则是每个规格型号的需求与供应的平衡问题;

　　第四点，销售与运营计划是同时考虑数量和金额，而MPS计划只考虑数量，不考虑金额;

　　最后一点，销售与运营计划是一般每月进行回顾更新，销售与运营计划时间跨度一般为1到3年。而MPS一般每周进行回顾更新，有时甚至是每天，时间跨度一般为3-6个月。

　　那企业么销售与运营计划的好处：

　　1：销售与运营计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来。

　　2：使所有的部门都朝同一个目标努力。

　　3：提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划。

　　4：避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益。

　　销售与运营计划为什么会带来这些好处呢?

　　图1 主资源计划模型

　　从上图可以看出，整个企业的计划系统是一个由粗到细、由远及近多层次的计划组成，包括战略层面的是企业的战略规划(Strategic Planning)、经营计划(Business Planning)，战术层面的是销售与运营计划(Sales and Operations Planning )、主计划(Master Scheduling)，执行层面的是详细排程与计划(Detailed Scheduling and Planning)、执行与控制(Execution and Control of Operations)。企业的经营计划确定了企业的长期经营目标，一般通过预算、资产负债以及现金流等数据来表示，我们可以看到，经营计划都是按金额来编制，这个计划必须通过销售与运营计划被转化成各个部门的部门计划，尽管各个部门计划表达的方式不同，有些可能用金额，比如财务计划，有些可能数量和金额都用到，比如生产计划，但是各个部门计划必须相互协调一致，并且要与企业的经营计划一致。这样通过销售与运营计划就将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来了，最终都是为了实现共同的企业经营目标。

　　另外，销售与运营计划编制过程中要通过资源计划，考虑对关键资源的需求，以保证生产计划的可行性。这就为MPS/MRP稳定性与可行性提供了坚实的基础。

　　在销售与运营计划的定义提到，销售与运营计划是一个过程，在这个过程中，所有相关部门都参与其中，把本部门的计划与其他部门进行沟通，这样就避免了各个部门单方面决定，从而影响企业的整体效益。

　　企业如何实施销售与运营计划

　　首步：准备销售预测报告、第二步：需求计划制定、第三步：供应计划制定、第四步：销售与运营计划预备会议、第五步：正式的销售与运营计划会议。

　　下面我们就逐一讲解这五个步骤所涉及的内容。

　　首步，准备销售预测报告，这个报告是由信息部门在每月月初完成，主要内容包括上月实际销售情况、库存、生产以及未完成订单等，并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员，以便对未来需求进行预测。信息部门要将这报告提交给所有相关人员。

　　销售预测制定的一般步骤为：信息收集与分析、销售预测的制定和销售预测的评审三个步骤。 销售预测评审就是在同一时间内综合专家预测和统计分析预测，对预测进行可信性与可行性分析，并对预测结果进行决策的过程。销售预测的输出为跨度12个月的分产品的销售计划。

　　第二步，需求计划制定，销售和市场人员要分析讨论上一步骤提出的报告，以便对原有预测进行调整或者做出新的预测，预测必须包括现有所有产品族，在预测时要产品的生产周期对需求的影响。在销售预测已完成的前提下，借助于统计规律，并结合已收集的相关环节数据，即可制定市场需求计划。典型的市场需求计划的制定过程包括：通过对在谈项目的梳理，确定小合同剩余、大合同剩余、即将签单的重大项目、销售预测(不含即将签单的重大项目)四项数据的要货分布。将这四部分数据按月求和，得到未来3-5个月需求计划量。

　　长期的市场需求计划量则根据销售和发货比例来确定。

　　第三步，供应计划的制定，运营部门的人员要分析第二步所得出的结论，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整，如果销售预测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营计划，调整后的运营计划要通过资源计划进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营计划将提交销售与运营计划预备会议进行讨论，即进行供需计划评审。每月由市场计划部门召集由市场、生产和采购部门参加的要货计划评审会，会议主要审视需求计划变动和合理性，供应环节根据新的市场要货计划调整生产策略和制定新的采购到货计划。最初是所有产品在一起开一个评审会，参加人员多，会议级别也比较高。

　　第四步，销售与运营计划预备会议，这个会议的目的就是：一就供需平衡问题做出决定，二解决各个部门计划中存在问题及差异，以便形成一套一致建议计划提交给正式的销售与运营计划。三明确各个部门不同达成一致的问题，以及相关的背景和数据提交给正式的销售与运营计划。四是分析各个可选方案的影响。参加销售与运营计划预备会议的人员包括销售、市场、产品开发、财务、运营和生产的部门经理。销售与运营计划预备会议输出包括：一个更新的财务计划、分产品簇的行动建议、新产品的开发计划、资源的调整建议、部门间不能达成一致的问题及替代方案及影响、供需策略的调整建议以及正式销售与运营计划会议的议程。

　　首先是由需求协调者(市场计划人员)和需求管理者(生产计划、采购)参加的S&OP预备会

　　会议议程：

　　绩效审视 S&OP经理

　　需求审视 需求经理，市场计划员

　　审视假设条件和风险分析 S&OP经理

　　约束资源审视 制造经理、采购经理

　　对生产能力和采购量的建议 主生产计划员、采购经理

　　识别、定义业务方面的影响 财务人员、客户服务经理

　　制定S&OP方案 S&OP经理

　　建议的准备 S&OP经理

　　制定领导层的S&OP议程 S&OP经理

　　该预备会议主要分为四个部分：上期计划执行情况分析，本期无约束市场需求介绍、本期供应能力介绍、可执行的发货计划评审。并对每一部分都建立了模板，其中包含了数据要求及基本格式。

　　评审过程主要使用的几个规则是：

　　●在供大于求的情况下，可执行要货计划的确定原则：

　　以无约束的市场预测作为可执行的发货计划同时启用安全库存来调节， 可执行要货计划和安全库存计划作为主计划排产的依据。

　　●在供不应求的情况下，可执行发货计划的确定原则：

　　■将安全库存减小，或者减小为零，所有的库存拿来支援市场前线;

　　■对客户订单进行排序，确定必须满足的需求量;

　　■按照瓶颈资源的最大量进行计划排产，市场和采购两边都要承诺，再决定可执行的发货计划。

　　●平滑市场需求波动

　　由于市场需求是无约束的，所以可能存在剧烈的抖动。此时需采用劈山填海、安全库存等方式平滑这些波动，使之既可以满足市场需求，又能防止制造环节出现浪涌和物料采购预测的大幅波动。

　　第五步，正式销售与运营计划会议， 一般都需要邀请CEO参加，以便快速决策，该会议的目的：一是批准销售与运营计划预备会议的建议或制定新的替代方案;二是授权对生产或采购水平调整;三是将生产计划与运营计划进行对比，并且进行必要的调整，四就销售与运营计划预备会议没有达成一致的问题进行决策，五是审查那些低于计划水平的关键指标。

　　经过以上五步，一个完整的S&OP会议后，则将有如下计划得到批准，即S&OP会议的输出有：销售计划、生产计划、库存计划、未交订单计划、财务计划、产品与工艺开发计划、用工计划以及会议记录、所有决定的汇总，行动计划及完成日期和责任人。

　　S&OP的价值

　　S&OP会议目标是进行供需平衡，协调公司所有相关部门的资源，特别是确保了提前期较长的关键资源的可用，使各部门的行动方向一致，在S&OP过程中培养了各部门的合作精神，都为企业的经营目标服务。

　　S&OP的结果看起来只是销售计划、生产计划、库存计划等，特别是在ERP系统如SAP、金蝶EAS等产品中的表现更是如此，因此很多不了解S&OP精髓的人认为没什么特别。但值得注意的是：S&OP是一个过程，是在执行S&OP这个过程中才使得长期计划可行、可信、权威，才使得各部门协调一致，才使得经营计划与生产计划不至于被割裂，才能从宏观上提高MPS、MRP计划的可执行性。