业内人士都深知，ERP人才多数会集在软件厂商和服务提供商，而企业层面的运用人才紧缺，形成产业链发展失调。全国范围内未来五年内需求施行ERP的企业可能有800万家，至少需求施行ERP的复合型人才25万，ERP行业的人才需求日益强烈

    一个企业除了人才，离不开物流、资金流和信息流。物流好比是企业的消化体系，资金流好比是企业的血液体系，而信息流则是企业的神经体系，这些都是与企业息息相关的命脉，处理好了这些问题，企业才干健康发展。抓住物流、资金流、信息流三条主线，经过优化企业事务流程来推进ERP施行。而这三条也是企业的主要命脉，经过这些主线的牵引，施行ERP项目就有了明晰的落地目标和明晰的前景。

    之所以目前许多人提起ERP就说失利，是由于企业的期望值过高，他们总是想着，今天上了ERP，明日就能给企业带来天翻地覆的改动，许多企业管理层甚至有种借ERP一夜暴富的心态。每个企业都在依据软件商的要求，按步骤做，但成果不成功，没有到达预期效果。原因在于，企业有没有带着懂技能又懂产业需求的人员来审视这个项目。企业在施行ERP项目的每个阶段都应该反诘：能不能落地，能不能做到这一步?做到这一步够不够?这就好像看书学习，不带着问题读书，不知道自己想了解什么、搞懂什么、处理什么问题……看完后简直跟没看相同!

    更进一步说，施行管理转型项目时，帮助处理问题的专家和企业项目推进小组往往"不匹配"，企业内部职工若不能真实理解技能是用来处理什么问题的，而外来专家也不清楚企业推进中的障碍，成果便是事务和体系两张皮，这是风险之一。

    其次，企业带着强烈的单机应用的思想做网络大型体系事务开发，表现为技能人员汇总事务需求，再依靠技能实现，成果必然是与预期越来越远。由于网络技能一旦与事务结合，就不再是本来的事务计算机化，而是意味着生成新的事务形式。企业应该有满足的准备承受改动，并鼓舞发生改动。企业如果不应对新的改动，就会走入死胡同，项目就注定会失利。

    ERP是改动企业管理方法的一种手法，真实提高管理还是有赖于企业的BOSS。ERP施行的过程中容易受到各种因素的困扰，要保证ERP能带来效果，首先还是要能把ERP有效地施行，"BOSS"工程需求相关负责人的牵头才干做成的，如果我们都看着ERP，而不去推进施行ERP，这样的成果也只能是以失利结局。

    其实作为管理者不一定要在某方面很通晓，但一定要在各个方面都懂一些。由于信息化管理是一个跨学科的、归纳的东西，只需不断的学习提高自己，才干真实做到与时俱进。