0 引 言

　　近几年来，随着经济全球化的加速和互联网络的迅猛发展，企业所处的商业环境发生了根本性变化，顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)(简称3C)日渐构成了影响现代企业生存与发展的三股强势力量。为了适应以“顾客、竞争和变化”，为特征的外部环境，适时地推进企业信息化建设便是其中的一个必然选择。ERP作为一种先进的管理思想和管理方法，正迎合了这场席卷全球的管理革命。

　　在中国实践ERP十多年的过程中，涉及企业多达3000多家(以国有大中型企业为主)，前后数百多亿资金投入。然而，高达80%以上的实施失败率使得大量资金被无情地吸入信息化黑洞，形成“不上ERP等死，上马ERP找死”的尴尬局面，越来越多的困惑摆在了众多中国企业的面前。

　　管理信息化是大势所趋，这一点毋庸置疑。企业信息化导人不仅是一项技术性很强的工作，而且涉及到企业经营理念、管理体制和制度、生产组织形式等各方面，还会触及某些单位和部门的局部利益，是企业一项重大的改革和管理创新的系统工程。因此企业必须充分认识其风险，并建立起一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的导入成功率，最终提高企业的基础管理水平。

　　1 风险分析

　　ERP系统的应用是一项高风险、高投入、复杂的系统工程，成功与否受诸多因素影响与制约，从观念转变、组织再造、流程重组、系统选型到上线实施的整个过程存在各种风险。归纳起来，表现在以下几方面：

　　1.1 认识上不足带来的风险

　　(1)对导入ERP的管理变革本质认识模糊。ERP导入作为企业管理体系的一项重大变革，对其变革本质的认识至关重要。ERP是一种先进的基于“多赢”思想的管理理念，好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。ERP不仅仅是一套信息系统，更是一种先进的战略管理思想与管理理论。然而，很多中国企业没有认识到ERP导入是企业的一项重大的管理改善工程，没有将其上升到战略管理高度来认识它，这必然会给企业ERP成功导入带来严重隐患。

　　(2)重纵轻横或重功能轻应用。企业领导层在管理思想上还没有完全摆脱传统科层制的约束以及计划经济的栓桔，过于注重职能导向而不是流程导向管理，在企业信息化项目开发土倾向于以纵向职能管理为主;这往往导致企业开发的各软件系统之间存在着“部门壁垒”、“信息孤岛”，或盲日追求信息化项目的系统功能，造成“应用孤岛”;或主要考虑了技术适用性而忽视了管理适用性。

　　(3)对中西文化差异缺乏认识当前国内比较热衷炒作的信息化项目如ERP、CRM、KM等，他们的管理思想来源于西方的文化“基因”，而中国企业却根植于深厚的东方文化底蕴之中。中西方文化的差异往往导致以西方管理理念设计的系统在东方“水土不服”，ERP软件的思想是以精确的、理性的决策来代替人为的、非理性的决策，这种管理思想和管理模式很可能会与许多企业长期形成的企业文化发生冲突。例如，中国很多企业都是靠模糊化、人情化的管理模式，这与ERP的实施格格不入。

　　(4)对实施中的经济投入风险认识不足。中国很多企业老板认为ERP导入只是一次性投入，只要ERP上线成功便可“一劳永逸”，因此在项目导人初期的可行性研究中只是考虑了一次性投入的成本。这种认识是非常危险的，因为几乎所有的ERP项目初次导入成功后，都要经历系统升级或进一步的二次开发，其费用往往会占初始导入成本的25%以上。同时ERP的日常维护费用也会给企业带来巨大的运营成本，ERP每年的维护费用几乎达到初始导入成本的25%。全球ERP导入成功率之低等因素说明，它会对企业带来巨大的经济风险，因此企业在实施ERP项目前必须对此有足够清醒的认识和准备。

　　1.2 基础管理水平低带来的风险

　　(1)基础数据不规范。业界普遍认为，ERP项目的成功导入归功于“三分技术、七分管理、十二分数据”规范化的、标准化的数据是企业ERP成功导入乃至良好运营的一个基础然而，长久以来“人治”，而非“法治”的中国企业文化环境与水平低下的企业基础管理，使得很多企业的数据资料存在不完整、不规范与不准确等问题，无疑这已成为制约中国企业成功导入ERP的一大潜在隐患。

　　(2)人力资源约束。成功的ERP导入需要既懂信息技术又懂管理理论的高级复合型人才;系统的信息收集、正常运行以及日常维护与升级几乎涉及到企业的全体员工。ERP导入的成功需要企业有高素质的人才作为基本保障，而中国多数企业的现状是：员工整体素质偏低缺乏高级复合型信息化管理人才，从而难以达到ERP导入对人才的要求。

　　(3)企业业务流程再造缺位。企业信息化项目的导入一般要经历只个关键的环节：转变观念;组织重组与流程再造;实施这“三步曲”对中国的企业而言尤为重要，转变观念即认识问题，前已论述，其重要性不言而喻;而第二步流程再造同样重要作为一种当代先进的开放式管理信息系统，ERP有其特殊的逻辑，其应用涉及到企业内外部供应链体系中的各相关环节与节点企业，并强调系统运行的整体集成性、数据信息共享性与数据一致性;加之其管理理念来自于西方发达国家，因此必须对企业原有的业务流程进行适度再造，才能适应ERP系统的逻辑要求。然而，中国很多企业对ERP导入过程中的业务流程变革缺乏足够的重视与准备，或过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出不切实际的客户化修改要求，这些均加大了ERP成功导入的风险。

　　(4)项目管理水平差。项目管理既是一门科学，也是一门如何做到“多快好省’。的艺术。尤其是对于大型的ERP导人而言，项目管理的难度更是超过常规的业务管理与运营，需要在时间、成本与质量上有很好的权衡。如果企业没有良好的项目管理运作经验，将会导致项目混乱不堪、进度参差不齐、质量难以控制，其结果往往是：成本严重超支、项目严重延迟、士气非常低落，乃至因为一个信息化项目就把企业拖垮然而，中国大多数企业的项目管理经验不足，运营水平差强人意、不容乐观。

　　1.3 ERP实施中存在的风险

　　(1)管理需求模糊。企业实施ERP系统，首先就要确立清晰和明确的动机，企业高层需要深刻地认识自己企业的基础管理处于何种水准，要知道自己是否需要信息化项目，需要什么样的信息化项目，而不是人云亦云，一窝蜂地跟着上马。然而，中国很多企业高层不知道ERP能够帮他们做什么，不能做什么，他们不能够明确、清晰地定义自己的管理需求。

　　(2)企业高层支持不力。从根本上讲，ERP导入不仅仅是一项纯粹技术问题，而是一项投资大、风险高、实施难度大的复杂系统工程，是企业管理体系、管理模式乃至管理文化的一场变革。没有企业高层坚决支持和直接参与，ERP导入成功的可能性微乎其微，因此，在业界把ERP导入又称作“一把手”工程。然而时至今日，中国很多企业高层也还只是名义上的项目负责人，对ERP导入的实质性参与很少，对ERP导入中相关人员培训的认识、资源的调配、部门间的协调及系统导入后的升级与维护没有给予足够的重视与支持。

　　(3)培训的缺失ERP作为一种先进的企业管理思想和管理方法，对企业是一项重大的企业管理改善工程，获得这些新的管理思想和方法的途径主要是学习和培训。然而目前大部分中国企业对学习先进的企业管理经验和管理思想往往缺乏主动，主要表现为培训的缺失，尤其是对企业高层培训的缺失。

　　(4)软件选型或开发不当。国内外不同品牌的ERP产品在管理思想、技术原理及基本模块本质上是同质的，但不同的软件产品还是有针对不同国度文化、不同行业及不同规模等方面的适用性问题，中国很多企业只针对各软件供应商产品功能上的优劣比较，而没有太多考虑企业的实际信息化需求;或软件系统过分迁就客户个性化需求;或软件供应商提供的ERP系统基于C/S架构，网络的巨大价值无法得到充分发挥。

　　(5)软件供应商与企业沟通不力。在ERP导入过程中，软件供应商与企业之间展开良好的合作、沟通与知识转移是项目取得成功的关键因素之一。然而，在现实中很多软件供应商与企业之间的沟通并不是很融洽;企业很多时候恰恰没有注重ERP导入过程中的知识转移，没有在与软件供应商合作中很好地掌握ERF的核心技术、运作原理及管理思想，并能够对其运行状况进行分析、评价与判断，从而也就不能从根本上提升企业的管理基础水平。

　　(6)忽视专业咨询公司的作用。ERP导入不仅需要精通软件、具有较佳行业实践经验的软件供应商，还需要具有较佳行业实践经验的专业咨询公司。专业咨询公司的长处是有行业较佳实践经验的方法论和知识库，无论是在协助企业进行ERP导入前的系统需求分析、培训以及软件选型，还是导入中的业务流程再造、监督实施，以及导入后的系统效益评估等方面均起到非常重要的作用。然而，中国很多企业在ERP导入中，并没有意识到专业咨询公司介入的重要性，这无疑加大了企业ERP导入的风险。

　　2 风险防范对策

　　ERP作为一种先进的管理思想和管理方法，其成功导入取决于多个因素的综合考量。结合国内外其他学者与作者本人多年的实践经验，遵循信息化项目导入三步曲(即“洗脑”、流程再造与实施只步曲)的原则，本文尝试性地提出ERP导入的风险防范机制。

　　2.1 全员“洗脑”，以彻底转变观念

　　企业信息化建设的难点不是技术，也不是资金，而是思想的转变和管理理念的更新。信息化建设的过程，也是管理理念不断更新的过程。ERP的推进必然要引起管理方式、组织结构的变革以及企业各层人员工作方式的变化因而，推行信息化在企业的各个层次都会遇到阻力，但从根本上来讲，来自企业各个层次的阻力都是思想观念上的。优质的企业文化和不断更新的观念是企业ERP导入成功的关键。

　　(1)正确认识企业信息化。企业信息化建设不是简单的技术层面问题，而应该从管理的层面理解信息化，应该从管理的需求出发来选择与管理相适配的信息系统。企业信息化的导入是一项复杂的系统工程，是一个不断完善、不断更新的过程。信息化的导入必须遵循“总体规划、分步实施、结合实际、引进专家、自主开发、坚持标准、注重质量’，的策略原则，循序渐进，不断发展、不断升级，才是科学、合理、可行的企业信息化导入路径。

　　(2)正确认识企业管理与企业信息化的辫证关系一方面，信息技术的应用应该能够蒲足管理的需要，要让软件固化先进的管理理念，让执行力渗透到企业管理各个层面中去，从而促进企业基础管理能力的提高;另一方面，企业信息化的实施必然会对基础管理提出要求，企业必须进行与信息系统相配套的组织结构、管理制度及业务流程的改造，让提升的基础管理能力不断纳入信息系统的规范运作，先进的管理思想不断融入信息系统中，为采用信息技术强化企业管理创造条件，从而形成一种良性的互动格局，而且这种互动是永无止境的。

　　(3)正确认识ERP导入的本质。ERP系统的导入不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目;ERP系统带来的也不仅仅是一套软件，更重要的是带来了先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统所带来的巨大效益。

　　因此，为了成功导入ERP，对企业高层领导、部门业务骨干和普通员工在不同层次上系统地进行ERP“洗脑”是不可或缺的。尤其对企业高层的前期培训至关重要。同时，培训工作应贯穿于企业ERP导入的全过程。通过ERP培训建立企业在ERP项目导入中的主体意识，让企业管理层认识到：ERP导入是他们企业自己的事情，在ERP导入过程中企业必须唱主角;对员工的培训过程就是不断转变员工旧有观念意识、化解实施阻力的过程。在一定意义上，顺利转变管理观念，是ERP系统导入成功最关键的因素。

　　2.2 业务流程再造，确保BPR与ERP的完美结合

　　在ERP导入过程中，注重BPR与ERP的完美结合，也是ERP导入成功的一个重要原因。企业只有在实施BPR、理顺和优化业务流程的基础上，ERP系统才能作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。另一方面，企业通过实施BPR理顺业务流程并进行业务流程优化;不应用ERP系统也将难以达到BPR对企业管理巨大改善的目标。所以，借助流程变革的力量和方法来推进ERP项目体现了两者相互依存、相互促进的关系——流程变革有效地帮助ERP项目实现预期的管理效率与绩效;而ERP项目则进一步促进流程变革的成果，使流程变革更为直观、可控，且其成果被固化了下来，成为下一次进一步改善的起点。此外，ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化管理，而这点正是BPR所不能解决的;因而ERP系统又是企业实施BPR的重要补充，更有助于BPR的实施达到预期目标。因此，BPR与ERP是互为成功的前提条件。

　　2.3 实施风险防范机制

　　(1)企业高层的重视与承诺。企业信息化建设是“一把手”工程一把手不仅要对企业信息化建设坚定信心_更重要的是把握方向并带领枯个企业进行观念意识上的转变。为兑现“一把手”工程，企业高层要亲自参与构建ERP导入的项目团队梯队。其中项目团队的一把手”必须由企业有决策权的高层亲自担当各级“一把手”亲自领导整个实施过程，解决实施过程中的重大决策性问题，并且从公司高层领导到具体操作人员统思想，从企业战略、政策规章、人员素质等多方面共同创造高效的实施软环境。

　　(2)把握好“三个平衡”，以寻求科学合理的企业信息化战略规划〔要在“全盘西化”与“个性化定制”之间寻求一个恰当的平衡点。若完全采用ERP先进的管理理念与方法，必然要牺牲企业自身管理特色，其优点在于系统实施周期短，系统功能完善;其缺点在于业务人员适应周期长，容易导致“水土不服”。若完全遵循企业管理特色，对ERP系统进行“大手术”，则会导致实施周期长，系统出错率高，相应的系统实施风险高。所以，把握其中的“度”，至关重要。通常，市场上成熟的ERP系统允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色，是企业实施ERP系统前企业高层必须考虑的战略性问题。

　　在选用“统一产品”还是“组合产品”方面，企业也应三思而后行。目前，在管理软件市场上，诸如ERP、CRM等信息化产品多如牛毛ERP产品市场中又有众多的品牌，每一个品牌的产品不可能包含所有的管理模块，而且也只是在某几个模块上做得比较出色在这种情况下，企业的高层决策者可能会做出采用不同产品的优势模块组合的方法。这样做会有一定的风险，如存在不同产品间的兼容性、集成性问题等。为此，可在具有加急行业实践经验的咨询公司介入下，选择一家总承包商，由其控制不同产品模块的对接，以保证系统的集成。

　　在“全盘否定”，还是“全面继承”方面也需要把握一个平衡点。很多企业在上马ERP系统前，已不同程度地应用了一些信息化项目。面对大量的历史投资，每一个企业高层都希望新导人的ERP系统能够充分地整合利用已有的信息系统资源。兼容性是对新上马的ERP系统的基本要求，但兼容的同时，新系统必然要为集成、整合旧有的信息系统付出应有的代价。因此究竟是否利用已有的信息系统以及如何利用好在信息系统战略规划阶段必须做出相对科学、客观的评估和规划，较好由具有行业较佳实践经验的咨询公司出面参与。不过，其遵循的基本原则是：其一，要保证实现新建ERP系统的目标;其二，在其一的前提下，尽可能实现已有信息系统的价值较大化。

　　(3)企业与软件供应商、专业咨询公司粉诚合作ERP项目有着自身的特点，而企业的管理模式或管理方式要不断适应瞬息万变的市场竟争，业务需求常处于变动中，并且变动的频率越来越快，导致软件系统的功能要不断跟踪和适应业务需求的变化，常常软件合同签订时确定的功能需求在系统实施时已发生改变企业的业务人员在上系统之前常常不能从软件角度正确归纳业务需求，使用了系统之后会再次修改原来业务需求。这就要求软件系统企业和软件供应商互相理解，紧密合作，才能最终保证系统导入成功。

　　为了提高企业ERP导入的成功率，企业还需要借助外部力量如各种专业的IT服务咨询公司。专业咨询公司的长处是有方法论和知识库，可以给你提出各种意见和建议，但关键要靠企业自身去学习，所以必须努力提高企业内部的信息化应用水平。通过企业、软件供应商和专业咨询公司共方精诚合作才能保证ERP导入的最终成功。

　　(4)确保有合格的项目经理。仅仅有企业高层对ERP管理思想与基本原理的透彻理解还远远不够，还需要有合格的项目经理去具体落实企业高层的战略意图在项目导入期，没有项目经理的成功组织和正确的实施策略，很难确保项目导入成功。由于ERP是管理思想、管理模式和信息技术的统一体，是管理与IT的结合，要求项目经理熟悉企业的业务流程，了解企业管理中存在的问题;有改革创新的精神，能孜孜不倦地学习现代管理思想和技术(较好具有IT背景);有很强的组织领导能力，在企业里有一定的威望，需要具备较强的项目管理能力。只有具备这些知识和能力，并在企业一把手的实质性支持下，基于企业战略的高度，才能统筹规划，成功地完成项目导入。

　　3 结束语

　　中国企业信息化之路，伴随着管理模式的深刻变革，是工业经济向信息经济迈进的必经之路。随着中国企业参与经济全球化的不断深入，将会有越来越多的中国企业通过信息化提升管理水平，因此，研究我国企业信息化导入风险及防范对策意义重大。但是，我们必须看到，企业信息化并不是包医百病的灵丹妙药，必须从企业实际管理需求的层面去认识企业ERP导入的本质，在企业高层领导的直接参与下，遵循企业信息化导入的“三步曲”，并充分地借用“外脑”帮助，企业才有可能有效降低ERP导入的风险。取得ERP导入的成功。