“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。各种ERP解决方案就如窗外的春花，不断涌现，从功能强大的整体ERP到品种繁多的CRM、SCM、eHR等模块系统，让人眼花缭乱，目不暇接。在众多厂商铺天盖地的广告宣传和销售攻势的同时，越来越多的困惑和难题却摆在了企业的面前——选择哪种IT解决方案?标准是什么?如何导入和实施?IT项目的效益究竟在哪里?

　　管理IT化是大势所趋，这一点是不容置疑的。但在 “不上ERP企业要死”和“上了ERP企业死得更快”的矛盾怪圈里徘徊的企业究竟该如何来实现和改善IT管理的效益呢?据笔者对20多家企业的ERP项目的跟踪了解，较好地实施流程管理，能够比较顺利地完成产品安装实施，并在使用中获得预期收益的企业大都做到了将流程变革较好地纳入IT项目进行同步管理。

　　流程梳理 明确ERP项目规划需求

　　软件选型是最让IT经理头痛的事情——自己开发还是外部采购，选行业方案还是标准软件，整系统引进还是分模块实施。如此多的解决方案再加上不同厂商又各有千秋，要作出恰当的选择确实不是件容易的事情。也曾有业内人士提出过从技术、界面或功能等方面对解决方案进行评价的标准，但实践证明也不是很理想——先进的解决方案往往并不能给企业带来较好的效益。

　　笔者认为，对于一个ERP解决方案，除非它能为企业创造价值，并且直到真正产生价值时才是企业需要的——在解决问题、达成企业需要的结果之前，解决方案仅仅只是提供了产生价值的可能性。企业在IT项目上投资的目的就是为了改善运营和管理的效率，从而改善企业的财务表现。因此，评估IT解决方案就应该从企业的运营和管理流程入手。

　　在ISO9000里，流程的定义是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。而ERP作为一种软件平台，也是通过相应的运算逻辑来处理输入数据，产出输出数据。因此对企业的流程梳理活动——解核心业务流程，分析关键环节，评估流程绩效，掌握流程瓶项，能帮助IT人从实用角度规划ERP项目的需求，建立评估解决方案的科学指标体系。

　　流程梳理的首步是要先描述流程。流程描述的方法有很多种，比如说文字法、表格法和图示法。一般为了获得对流程的直观印象，会以图示法来表示流程。图一是某订单制造企业的简要流程。

　　但图示画得太简单很难指导实际操作，而按实际操作画出来的图示就可能非常繁琐，很难看清了。因此，实际操作中，往往根据企业的组织结构设置，按照先大流程后小流程，先业务流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，对流程进行层层分解。为了保证流程在分解中，层次分明，逻辑清楚，流程分解与工作分解(WBS)的方法和原则类似，需要做到逐级分解、层次分明并保持层次的一致性，将主体的业务流程进行细化分解，一直到单个岗位可以操作的业务为止。在这个过程中，我们每进行一个层级的流程分解，都要进行一次审核，以保证在分解过程中没有出现输入输出路径和逻辑的不一致性。

　　当我们有了一张路径清晰的流程图以后，我们就可以进行流程分析了。流程分析的方法主要是通过小组讨论或头脑风暴。在讨论中，大家可以迅速发现现行流程中所存在的问题。通过对这些问题影响的严重性、关联性以及其在流程中所处位置的分析，我们也就不难发现流程的瓶颈所在。而突破流程瓶颈，改善运营效益则正应该是我们IT项目立项的意义所在。

　　从技术角度来看，再复杂的IT解决方案都是通过数据库、程序逻辑和工作界面来为业务工作服务的，实际上也是一种对业务流程管理的工具。因此，当对流程描述清楚以后，IT解决方案的项目需要也就逐渐清晰了。

　　当ERP解决方案的引入是为了支持企业目前的流程，通过电子化提高其运作效率的时候，我们就应该看是否有解决方案在逻辑和技术上能够支持企业目前的运营流程，通过评估产品与实际操作的GAP来选择更合适的软件，甚至是流程特性非常强，或在运营上处于领先地位的企业可以考虑自行开发架构。当ERP解决方案的引进是为了利用电子平台，培养和巩固员工的新作业习惯，不断改善流程的时候，我们就可以分析在某些关键流程上，解决方案应该更关注于程序的操作界面逻辑性是否强，程序架构设计控制功能是否强大，以达到纠正员工们原有的工作习惯，达到改善的目的。当企业考虑全面流程重组的时候，我们就可以考虑通过ERP解决方案的数据处理能力和通过参数设置实现多种流程组合的能力，来积累流程运行过程中的相关数据，为进一步的流程分析和流程重组提供技术支撑。

　　同样企业也可以根据核心业务流程和环节来确定是整体引进ERP系统，还是只需要按模块从部分流程入手进行优化，或是系统规划，分布实施。

　　流程变革 推动ERP实施

　　IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程，实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。因此，以流程变革的方式来推动ERP项目是确保顺利实施的有效手段。

　　但是笔者也发现，并不是只要运用流程变革来推动ERP项目实施就一定能取得很好的效果。关键还取决于三个方面的因素:项目团队成员的组合是否科学、项目的进展是否卓有成效和参与人员的工作负荷是否太高。

　　当浏览IT项目团队成员名单时，我们经常能看见的除了领导就是IT工程师的名字了。其实，要通过流程变革来推动ERP项目的实施，光靠IT部门和几个挂名高管的力量显然是不够的。除了厂商派出的服务团队、第三方的顾问团队和内部的IT技术骨干的专职参与外，企业还必须将三种人纳入到项目团队中来，并确保他们中每一个人能把不少于30%的工作时间和精力投入到项目中来。首先是有决策权和执行权的高层管理人员。他们在企业里具有相当的说服力，能够通过经常性的宣传和监督，提高大家对项目的支持度和期望值，并控制项目的进度、质量与成本。其次是有较高威望的人力资源管理人员。他们能够较好地营造氛围，鼓舞士气，并且通过组织手段推动项目发展。第三是具有丰富经验直接作业人员，他们熟练掌握了原有的操作技巧，只有将他们的习惯调整过来，并且取得成效，才能更好地调动其他人的积极性。

　　项目进展并不能以软件安装的进度来衡量，而是要看是否体现出了阶段性的效益，达到了阶段性的目标。特别对于系统规模较大，用户人数较多的项目来讲，历时漫长而又让人看不清前景几乎就是失败的孪生兄弟。要善于把项目分解成不同的阶段，并明确每一个阶段的目标，每月对照目标进行不少于2次的评估，不断地提醒已经取得的成绩和努力的方向。难度大、周期长的项目要更加注意挑选切入点，让参与者在较短的时间内能先看到成效，以树立项目成功的信心。

　　不管解决方案提供的愿景多么诱人或是项目实施后可以如何解放生产力，在系统的实施过程中，所有涉及人员的工作负担是不可避免要加重的。不管是软件相关知识和技能的培训、还是手工作业与电子作业同时进行或是项目带来的其他活动都会让有本职工作的项目参与人员的工作量大幅度增加，而光靠领导宣传、人力资源部鼓励以及物质刺激都是很难起到作用的。因此，合理分配和调整项目参与人员的工作负荷是获取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，项目团队在评估项目进度的时候，应该充分考虑会给每个人员增加的工作量，进行平衡和调节，在不影响进度的情况下，保持工作负荷不至于过重;另一方面，不管是项目团队成员还是参与工作人员，人力资源部都应该事先进行规划，对职责分工进行调整，将一部分工作交给其他人员进行分担。据统计，对于项目组成员平均日加班时间在2小时以内，项目参与人员额外工作负荷量增加在20%以内的，项目的进度、质量和成功率要远远高于长时间超负荷工作的项目。

　　从流程变革的角度来看待，用流程变革的方法来推动，这无疑是给ERP项目实施带来了新的增长点。所团结的力量和获取的支持也会让IT人备感兴奋。同时，在 ERP项目实施过程中，通过宣导流程变革所产生的成就感，也更利于大家认识和接受这一新鲜事物，而不是感觉到又是在重复一件旧得无味的工作。

　　持续改善 挖掘ERP效益

　　ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。

　　企业的流程变革是一个渐变与突变相结合的过程。企业既要通过不断地流程分析，发现问题寻求解决方案来进行流程优化以适应外部市场的变化，而当优化积累到一定程度或外界市场发生突变的时候又需要进行流程重组。由于ERP的购买和实施周期长，成本高，企业不可能经常在IT工具方面大幅调整。这就需要IT人也不断挖掘ERP项目的效益，跟上流程变革的步伐。

　　首先，每个企业都有自己的核心竞争力。即使在同一个行业，核心竞争力的模式也不一定是相同的，ERP的解决方案的需求和发展也都会有其独特性。但是ERP 厂商肯定是期望解决方案产品化，适用于更多的企业。这两者本身就是一对矛盾。因此，IT部门应该与管理部门加强沟通，通过对已上线系统尽可能的熟悉和了解，在使用过程中，不断进行GAP分析，将一些固化下来的较优流程，通过自行研发或客户化插件的方法来提高运行效率，加强解决方案的专业性和针对性，提高对流程的支持度。

　　第二，ERP由多个模块组成，每个模块里又有多种参数设置，通过不同的排列组合的方法，从理论上讲，可以形成千变万化的逻辑程序以顺应流程的变化。因此， IT部门在ERP适应现有流程的同时，还应该与流程管理部门积极沟通流程变革的方向和趋势，规划和设计IT技术调整的较佳方案，用信息化手段不断支持流程变革的成果。

　　第三，以流程变革推动ERP项目成功较大的收获不是项目本身，而是在项目运作过程中形成的一种工作习惯的规范。借助流程变革的力量和方法来实施IT项目体现了两者之间相互依存、相互促进的关系——流程变革帮助IT手段实现了管理效益，让参与者在实际工作中看到了信息化带来了便利和改进;而IT手段则促进了流程变革成果的转化，使流程变革更为直观、可控，其成果则被固化下来，成为下一次改善的起点。而在这个过程中，业务部门和IT部门的人员相互配合的工作方法为企业运营质量的不断改善和提高打下了坚实的基础。

　　知识经济时代，不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。将会有越来越多的管理专家和IT人士认识到将两者结合起来的重要性，并在实践中收获成功的果实，迎来企业资源管理信息化的春天。